SaaS创业路线图2.0：to B企业的创新与精细经营

本书重点对企业服务进行研究，对SaaS的“产品及商业模式”“业务：市场、销售与客户成功”“组织与文化”“财务与融资”等进行了体系化的解读。这是一本商业实践书，创新地帮客户解决问题、精细经营是本书两大主题，其中的思考框架、业务方法和财务模型来自对千百家SaaS企业实践的总结和抽象。这是一本既有宏观研究，又有微观实操的图书。

作者二十多年的行业经验与沉淀显现于本书之中，全书力求理论联系实际，易懂易行，文笔风趣幽默、贴近现实，可读性非常强。

吴昊，SaaS创业顾问。纷享销客天使投资人、前执行总裁，从0到N构建了纷享销客千人营销体系。腾讯首期SaaS加速器授课导师，华为技术公司业务与软件综合领域前BMT委员。其代表作《SaaS创业路线图》被誉为“to B从业者行军指南，获得业界人士的广泛赞誉。

作者深耕企业信息化领域20余年，拥有十多年SaaS战略及营销管理经验，作为知识社区“SaaS白夜圈”主理人，曾与300多家SaaS创始团队深度交流，并长期为不同阶段的SaaS企业提供咨询服务。其结合实战提出了“SaaS的本质是续费”“SaaS公司的商业模式升级”，以及B端企业“可复制的市场成功”“创新地帮客户解决问题“等方法体系。

1.是经典畅销书《SaaS创业路线图》（被誉为“to B从业者行军指南”）的续写；

2.直面SaaS行业痛点，聚焦于创新与精细化经营两大议题；

3.一套可复制的SaaS商业实践框架：5个阶段创业+4条主线经营+50+中国SaaS企业案例；

4.一份可实施的创业避坑与跃进指南：洞悉SaaS行业发展规律+厘清商业实践底层逻辑+构建精细经营的管理模型。

探索中国SaaS之路

2011年，我作为自然人对纷享销客进行天使投资，距今已有12个年头。还记得那年，每逢假期创始人罗旭必飞到中国南方为我们几个天使投资人（后来大多加入公司成为核心骨干）演示第一代产品；也记得四年后的2015年被称为“SaaS（Software-as-a-Service，软件即服务）元年”，那一年SaaS融资态势可谓烈火烹油，而我带领千百“纷享战士”在一二线城市“金戈铁马，气吞万里如虎”。

后来，行业经历了两个周期：2015—2016年进入SaaS投资热朝，而2017—2018年企业服务遭遇资本寒冬；2019—2021年国内外SaaS投资再掀高潮，而2022—2023年投资人再次远离该行业。

SaaS企业的估值和投资人的预期一直在波动，在资本市场变化是永恒的。但正如亚马逊创始人贝佐斯所说，更重要的是不变的部分：随着上千亿元的投入，中国SaaS企业整体产品能力及组织能力在不断提升，中国企业数字化改造的趋势是不变的背景。

从2018年至今，我作为SaaS领域的知识沉淀者，与SaaS创业团队及投资人做了大量交流。在行业多年起起落落之后，如果有人问我：中国SaaS之路在哪里？我认为最精炼的一句话就是，创新地帮客户解决问题。

经过多年的挣扎和发展，大家逐渐意识到，把美国的成功SaaS产品复制到中国来，95%都会水土不服。我们需要结合中国企业的需求，帮他们解决在生存、发展中的实际问题。

“帮客户解决问题”是小鹅通创始人鲍春健所言。而“创新地解决”则来自我的观察。把已有OP（On Premise，本地部署）软件的能力复制到云端，不是SaaS企业的出路；抄袭市场上初步成功的产品，只会带来恶性竞争，双方都难以生存。我与上百家初创SaaS团队交流发现，只有少量能发挥自身能力或资源优势并做出差异化产品的团队能够顺利发展起来。

所以，“创新地帮客户解决问题”是SaaS行业2023年开始时的新主题，在本书中我会详细探讨。

除此之外，每个SaaS企业作为一家企业还有一个存在的前提——追求效率。历史上没有一家低效率的公司能够长久发展。但2015—2016年、2019—2021年两次SaaS投资热潮，让大量SaaS创业者在经营中忘记了这一点。于是，市场在2022年开始了它的“报复”，SaaS企业不得不再次迎来低谷。

我在本书中要讲的另一个关键问题是“精细经营”。书中有已准备IPO（Initial Public Offering，首次公开募股）的SaaS企业的财务结构、有我提出的“SaaS企业业财一体损益表”“人效即战略”等观点及方法论。其中会涉及不少财务知识，但我会从SaaS企业业务的角度帮助大家理解并给出实操建议。

中国SaaS企业开始追求效率，中国SaaS生态的整体效率也在提升。作为知识沉淀者，我这几年与腾讯、阿里巴巴、字节跳动、华为等平台方都做过深度探讨（主要是为一些公开演讲、行业对话做准备）。一方面，可以看到近几年平台方在与SaaS企业的磨合中，也越来越成熟和高效；另一方面，SaaS企业之间的产品合作、渠道合作、资本合作也初见雏形。

所以我说，经历周期不是坏事。当下这个周期将会给所有SaaS人上一堂“精细经营”课。本书有大量章节是在研究SaaS企业的财务模型，然后得出一些结论并提出一些建议。

可以看出，本书有两个主题：创新地帮助客户解决问题和精细经营。希望广大SaaS创业者和投资者、SaaS企业的管理者和从业者通过阅读本书对中国SaaS有更深层次的认知，并学习到可落地的方法论。

此外，这是一本商业实践书，其中的思考框架、业务方法和财务模型来自对千百家SaaS企业实践的总结和抽象。做出抽象、模型和框架是为了简化商业模式和管理，每家企业在具体运用中还需要补充自己的“灵魂”（企业文化、价值观）和“血肉”（业务、人及组织）。

2. 路线图2.0与1.0之间的关系

2020年年初，我编写的《SaaS创业路线图》（下文简称前书）作为中国SaaS领域第一本书出版上市，占了抢先的便宜，在此非常感谢近10万名读者的热爱。此书写成于2019年年底，当时我在企业信息化领域工作累计已有20年时间。

之后我继续做SaaS领域的知识沉淀，至今又过去3年多。期间与300余个SaaS创业团队交流，写了100篇公众号文章，我觉得又到了需要系统整理的时刻。恰逢中国SaaS也走到一个新关口，这本《SaaS创业路线图2.0》适时出现在大家面前。

大家正在阅读的这本书是前书的延续和深化。从2021年年底开始，随着外部融资环境和经济环境的变化，中国SaaS正在经历翻天覆地的变化——投资人的要求从追求营收向追求UE（Unit Economy，单位经济）转变。同时，在企业内部，随着这十年的大发展，中国SaaS创业者及团队正在逐渐成熟，产品力及组织力在不断提升。优秀SaaS企业开始逐步实现“精细经营”，而这正是本书将要重点探讨的经营和财务能力。

与前书相似，本书仍然有一个完整的体系。两本书的基础一致，都是以下这张“路线图”。

前书是按照SaaS创业时间轴上的5个阶段（创意、验证、营销、扩张、效率）分段讲解的，而本书则沿着贯穿5个阶段的4条主线展开。

主线1，产品及商业模式。

主线2，业务：市场、销售与客户成功。

主线3，组织与文化。

主线4，财务与融资。

从内容上来看，两本书都覆盖了SaaS创业方法论与具体的SaaS企业管理方法。前书侧重于创业方法，而本书则深化了SaaS企业管理的多个方面。虽然我只研究SaaS企业，但是这两部分内容对很多to B（to Business，即面向企业客户，为企业提供服务）企业也适用。

本书有10%的内容来自前书，这是为了在关键内容上保持逻辑完整。但在阅读本书的过程中，仍有很多支线内容（例如销售“三个复制”的具体方法、客户成功的日常管理动作等）需要打开前书去阅读。

判断自己有没有进步的办法就是回顾一下过去的自己是否足够傻。那么这3年来，我的认知有没有发生变化呢？确实有。在写前一本书时，有一节讲“中国SaaS圈关键选择的共识”，我认为在定制开发、免费产品、CSM（Customer Success Management/Manager，客户成功管理/客户成功经理）是续费责任主体、CSM的KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）不应以续费营收为主等话题上，国内SaaS圈已经得出了成熟的结论。但我在近3年参与几家SaaS企业的实践中，在与大量SaaS创业者的交流中发现，部分以往的结论需要再分类往下拆解。例如定制开发，要分是定制产品功能还是定制接口，后者是不可避免的；CSM作为续费责任主体的前提是客情及商务部分不是特别复杂；CSM的KPI在企业发展的不同阶段也许会有不同……这些话题都会在本书中深入探讨。

在下钻到更深的业务层面后，我越来越理解什么叫“具体问题，具体分析”。但如果凡事没有结构，也就形成不了方法和套路。据我观察，由于商业模式一致，中国的SaaS企业还是有很多共性、相似的最佳实践以及可抽象出来的方法论的。

因此，我还是做了不少抽象、整合工作。除了前文说到的“SaaS创业路线图”5个阶段及4条主线，本书还有几个重要的底层逻辑。

（1）中国SaaS的周期（即下图中国SaaS的Gartner热度曲线）：看懂周期才能生存和发展。这里有投资及市场热度曲线（一部分形状来自Gartner的高科技行业研究报告）、中国SaaS企业的整体产品力及组织力增长线（灰色斜向上直线），后文中还会加上不同时期投资人对SaaS创业公司要求的变化，以及由此带来的SaaS企业经营目标的变化。基于此，我们会理解为什么在当前阶段SaaS企业要追求“精细经营”。

（2）鸿沟理论：来自杰弗里·摩尔的经典书《跨越鸿沟》。我把SaaS创业阶段与之做了结合（见下图）。得到的结论是——不同阶段的主要目标不同，方法和资源侧重也不同。除了有一节专门讨论鸿沟理论，这个底层逻辑也是贯穿全书的。

（3）从经典的硅谷SaaS 1.0模式到中国SaaS 2.0：其实中国本地化一直是互联网及软件行业的主题，SaaS也不例外。这也是本书叫“2.0”的原因。

（4）财务体系就是历史最悠久的管理模型：财务知识会贯穿在书中，这是精细经营的要义。例如8大会计原则（重要性原则、匹配原则等），就会在本书中多次用到。我本身学过几年财务知识，天天接触的又是SaaS业务，所以能够带着大家较为轻松地从业务角度讨论财务规则的应用。

（5）其他常见的基础管理逻辑：分级分类（包含28原则）、硬性KPI与柔性运营的结合等。

大家会在本书各个章节以及近50个中国SaaS企业实战案例中，看到这些底层逻辑。期待大家在阅读中，通过不断结合案例和自身企业实战进行思考，迭代出自洽的一套管理逻辑。用这些逻辑指导实践、不断迭代，这才是一套“活”的方法论。

此外，和前书一样，本书有两种读法。

通读一遍，全面了解SaaS企业管理的方方面面。

作为工具书，在需要时按目录中的关键词“查字典”。

本书适合SaaS企业各个岗位人员阅读，以建立全局观，并进行更高效的协同。对于希望转型SaaS的OP（On-Premises，本地部署）软件企业、希望做出SaaS产品的各行各业的公司，也会在本书中学习到SaaS创业方法。

3. SaaS与OP：部署、收费、营销与服务

从一个企业软件使用者的感受来看，SaaS产品和OP软件并没有什么差别：都是打开电脑（或手机），在屏幕上处理工作、录入数据、看报表等，但两者背后的运营方式和商业模式有两个重要区别。

第一，用户使用的SaaS软件，其数据保存在云端。它的应用和数据服务器通常部署在公有云上，可能是阿里云、腾讯云、华为云，也可能是国外的AWS（Amazon Web Services，亚马逊云）。而传统部署软件通常部署在购买软件企业的自有服务器上。

第二，SaaS企业提供的SaaS服务是租用制的。比如，客户付3万元费用租1年的服务，1年后如果要继续使用就需要续交下一年的费用。而对于传统软件，客户付10万元往往“买断”该软件的部分或全部使用权，下一年需要支付的是首期合同金额15%左右的维护费。

对于两者的差异，我的看法是：SaaS的本质是“续费”。这是SaaS与传统部署软件的本质差别。

由于这个本质差别，SaaS与OP软件企业在营销及服务上有很大差异。从中美SaaS企业实践来看，一个新客户首年合同，在扣除服务成本和CAC（Customer Acquisition Cost，客户获取成本）之后，平均只有20%的利润贡献；而一个老客户的续费合同，在扣除服务成本（普遍在20%左右）后，不再有CAC的支出，大约会有80%的利润贡献（财务指标部分，详见后文专题探讨）。

因此没有续费的SaaS企业就没有未来。罗振宇的“得到头条”在2022年年底还以“SaaS的本质是续费”为题介绍过我的前一本书，并引用过我这句“一个好的商业机制，胜过一万遍日常管理”。因为对续费率的重视，从机制上就使得SaaS企业更加重视服务，为此他们将传统的客服部门改变为为“客户成功部”，同时为了保障市场及销售部门带来“对的客户”，也做出了很多变化和努力。

引言

序章 中国SaaS的发展：2019—2025年

第1节 中国SaaS的演变：2019—2022年

1.1 东方SaaS站在2019年：小微向左，中大向右

1.2 “新冠疫情”对中国SaaS的深远影响

1.3 他们闯出中国SaaS 2.0

第2节 未来的可能性：2023—2025年

2.1 长期增长下的机遇

2.2 中国SaaS的希望之路

2.3 创新的必要性和创新方法

2.4 数字化时代：改变中国企业软件采购流程

2.5 创新地帮客户解决问题

第3节 AI时刻：SaaS商业逻辑大于GPT技术逻辑

3.1 AI赋能SaaS，且影响深远

3.2 GPT是否被高估

3.3 to B的商业逻辑大于技术逻辑

3.4 SaaS企业境遇的推演及应对

主线1 产品及商业模式

第1节 SaaS产品的分类

1.1 SaaS产品分类方法

1.2 关于商业SaaS的争议

1.3 各类型SaaS产品的演化路径

第2节 SaaS商业模式的演进

2.1 SaaS企业的互联网特性

2.2 SaaS企业的三重价值

第3节 PMF及不同阶段的产品应对

3.1 PMF及SaaS创业历程的里程碑

3.2 SaaS企业如何跨越鸿沟

第4节 SaaS产品的打磨与商业化

4.1 产品打磨的原则与分工

4.2 协同打造产品价值的三个段位

4.3 产品经理的层次

4.4 为何要追求极致

4.5 “一站式解决方案”是成功的产品定位吗

4.6 产品的专注与开放

4.7 SaaS产品应该免费吗

4.8 产品商业化十问

第5节 定制项目与标准产品

5.1 与3位CEO的讨论：从定制项目到产品

5.2 个性化需求：能否先定制产品再合并到标准产品中

5.3 OP软件公司转型需要克服的难题

主线2 业务：市场、销售与客户成功

第1节 市场营销与定价

1.1 如何做to B内容营销

1.2 如何写好公众号文章

1.3 从内容营销到社群营销：公众号、视频号及训练营

1.4 线索—客户流转及市场部SDR管理

1.5 定价1：原理及SaaS实践

1.6 定价2：五花八门的策略

1.7 定价3：计费对象及价格版本

1.8 定价4：定价即定位，如何在竞争中占优

1.9 客单价决定论

第2节 销售策略与布局

2.1 电销、直销、KA及渠道代理的对比

2.2 免费策略的理论与实战

2.3 客户报备管理背后的战略意义

2.4 管理的层次：战略、策略、执行

第3节 销售规模化

3.1 创造标准销售打法的必要性

3.2 如何打造标准销售打法

3.3 建立销售团队毛利模型

3.4 可复制的市场成功

3.5 如何高效扩张团队

3.6 复制的哲学

3.7 阶梯提成的问题与销售目标运营

3.8 销售运营

3.9 销售VP应关注的指标

3.10 业务体系规则清单

3.11 销售管理全流程及实操指引

第4节 实施与客户成功

4.1 实施困局与化解之道

4.2 客户成功部的职责

4.3 CSM的考核指标（KPI）

4.4 全员参与才有客户成功

4.5 续费、增购的责任主体

4.6 续费率与NDR在算法及应用上的差异

4.7 你的活跃度指标定对了吗

4.8 CSM与销售代表如何高效协作

4.9 客户成功管理的8个关键逻辑

主线3 组织与文化

第1节 SaaS企业的组织设计

1.1 SaaS企业典型的组织架构及职责划分

1.2 设计公司组织架构的思考框架

1.3 建立指标体系评估公司经营状况

第2节 正负激励设计

2.1 年度薪酬与激励设计

2.2 合格的管理从业务出发

2.3 如何裁员，如何不裁员

2.4 管理的底气

第3节 不同阶段的不同管理思路

3.1 复杂问题的解法

3.2 开会要不要限制时间

3.3 知识、认知与共识

3.4 领导者当有思想体系

3.5 业绩增长是组织成长的副产品

第4节 SaaS企业的规划

4.1 企业的愿景需要系统设计

4.2 从公司战略到部门目标

4.3 人力资源流转规划

4.4 年底冲刺和规划准备

4.5 做年度经营规划的15个步骤

4.6 开年工作清单——公司、部门、个人

主线4 财务与融资

第1节 SaaS企业的成本结构

1.1 SaaS企业的成本结构及费用分摊控制

1.2 北森云财务报表解读

1.3 SaaS与其他商业模式在财务指标上的差别

第2节 SaaS企业经营净现值财务模型

第3节 在资本寒冬中，财务模型的变化

3.1 业财一体损益表：用一张财务报表说明SaaS企业的业务状况

3.2 内外兼修方能度过资本寒冬

3.3 企业“过冬”诸法

3.4 人效即战略

第4节 融资

4.1 中国SaaS投资人关注点的变化

4.2 融资中最大的坑——估值过高

终章 海纳百川，殊途同归

第1节 不同阶段的关键选择：避坑与跃进

第2节 愿景与命运

感谢语

附录A SaaS领域常用缩略语对照表

附录B 本书提及书目或课程

附录C 本书案例及行业思考者贡献的金句