数字化领导力

本书尝试从不同的角度，提出在数字化时代人们应当学习并运用的七种全新的思维模式，分别对应第三章到第九章，在每章中笔者都会和大家探讨在数字化时代背景下一种主流的管理困境、曾经有效的管理行为模式为何会失效、与此对应所需的新的思维模式是什么、新模式给我们带来的启发，以及与此相关的各类案例。笔者希望这种模式能够给大家带来真正的头脑激荡，促使大家形成自己的独立思考，而并非由笔者来教给大家什么是数字化领导力。

邱晓昀：

曾十余年服务于国际一流人力咨询公司，先后担任美世咨询（Mercer Consulting）大中华区合伙人、韬睿惠悦咨询（WillisTowers Watson）北京地区负责人、罗盛咨询（Russell ReynoldAssociates）大中华区领导力咨询负责人；也曾在国内大型企业担任首席人力官、人力副总裁等高管职位，先后服务过中植资本、新奥集团等。他兼具领导力发展理论的深厚功底、大量人力资源咨询案例的实战积累以及企业高管实操的战略视野，广度与深度俱佳。邱晓昀目前担任“励衿领导力”的合伙人，近年来致力于领导力咨询与高管教练领域。他近年来帮助了大量的本土头部公司进行数字化转型、领导力发展及高管教练辅导工作，并将咨询之余的所思所得融合案例后多次撰文于《哈佛商业评论》《清华管理评论》《中欧商业评论》等。本书汇集了他在数字化领导力方面所做的一系列深入思考。

作者邮箱：[email protected]

“数字化领导力”这个名词听起来很宏大，但笔者的本意并不是想要论述数字化领导力是什么。虽然已有超过二十年的咨询顾问和企业管理经验，但笔者还是认为自己并不足以承担起这项艰巨且具有时代使命感的命题。

关于数字化是什么，当今有着太多的讨论，各类专家众说纷纭，很难说有一个权威的定义。这其实也符合了数字化的一个核心特征，那就是去中心化。数字化已经跟每个人的生活高度相关，已渗透到社会的方方面面，正在深刻地改变着人们的生活。

数字化的第一层含义是它改变了人们处理信息的方式。这一点是最容易被人理解和接受的。“大历史论”创始人大卫·克里斯蒂安说，人类文明进步最为核心的一点就是体现在对信息进行加工和利用的效率的提升上。因为数字技术的进步，信息产生的速度与体量、传播的速度、加工与处理方式的进化等各方面，都产生了惊人的、爆炸式的进步与提升。2022年11月推出的大型语言模型ChatGPT惊艳了全世界，就是一个非常好的例子。ChatGPT作为一种由人工智能技术驱动的自然语言处理工具，它不仅能够流畅地与人对话，还能够撰写文案、诗歌及编码。ChatGPT之所以引起广泛热议，本质上是因为它展示了人工智能技术对信息进行加工处理并运用于生产力提升的前景展望。

数字化的第二层含义是它改变了人们的行为方式和人与社会进行互动的方式。具体体现在管理中，我们可以看到大量新出现的组织形式、全新的管理模式与概念、团队组织形态，乃至迥异于以往的全新工作场景、人与人之间的互动模式、新的激励理念等。在今天被频繁提及的诸如自组织与无边界组织、去中心化、平台型组织、敏捷团队等，都是在数字化带来改变的基础上人们对于新组织行为模式的积极探索。围绕着这一方面，已经有大量关于数字时代新组织模式与创新管理理论的文章和专著发表，来自学术界、企业界及相关领域的专家纷纷抛出自己的独到见解和最新研究成果。领导力作为组织行为学的核心领域之一，自然也会受到数字化时代下人们的行为模式不得不改变这一观念和事实的影响。

数字化的第三层含义是它改变了人们思考问题的方式，或者说它改变了人们认知这个世界的方式。

本书是探讨领导力的，让我们将话题回到领导力上面来。领导力的定义，是一个无比繁杂的课题，几乎没有一个所谓最为权威的、能够被绝大多数人广泛接受的定义。无数管理大师，如彼得·德鲁克、亨利·明茨伯格、埃德加·沙因、曼弗雷德·凯茨·德弗里德、马歇尔·戈德史密斯等人，每个人都有自己独到的关于领导力的见解。但有一点差不多是共通的，那就是绝大多数关于领导力的阐述，往往都是从行为学和关系学的角度入手的。

举几个有代表性的例子吧。马歇尔就认为，“阻碍人们持续成功的因素，既不是智力与技能，也不是能力和经验，起决定性作用的，是一个人的习惯性行为”。这句话是马歇尔对于领导力的经典定义。马歇尔理论最有价值的地方在于，人们可以通过正确的学习与训练掌握良好的行为从而提升自己的领导力。但同时该理论也反映出，一个人习惯性的行为，恰恰也会成为阻碍他持续成功的因素。所以马歇尔指出，勇于改变习惯、打破过去的自己、持续学习新的行为，就能提升你的领导力，助你成功。

德鲁克说，领导者的唯一定义就是其后面有追随者。德鲁克认为领导力就是一种领导者与追随者之间的关系艺术，领导者通过制定正确的战略、合理的激励措施、良好的管理制度，加上个人高尚的道德与诚信，就能带领人们突破个性局限，完成并超越愿景。德鲁克是从领导者与追随者之间的行为关系的角度对领导力进行的解读。

在人力资源或领导力领域有较深涉猎的人会熟悉“领导力素质模型”这个提法。从大卫·麦克利兰博士于1973年第一次提出素质模型理论开始，人们对领导力的研究基本上就都是侧重于从行为的角度进行的。麦克利兰提出的关于能力素质的冰山模型，成为领导力发展领域最广为人知的理论基础。而罗明格（Lominger）咨询公司于20世纪90年代推出的包含67个素质条目的领导力词典，则将这一理论推到了当时的一个高峰，并深远影响了其后在全世界企业界和咨询领域都广泛采用的基于行为的领导力发展方法论。

基于行为的领导力发展理论有很明显的优点，那就是易于理解、学习与练习，持续从实践中验证与修订，便于传播。这些特征都十分有利于企业快速培养管理者与领导者。不过人们容易忽视一个重要的前提，那就是这些经过反复锤炼、提炼后得到的行为素质项目，典型的说法就是经过了大量数据样本的多场景验证，被认为是行之有效的。因此今天我们能够看到的任何一家权威的咨询公司所发布的领导力模型，都会号称是积累了数以万计的经理人的领导力行为素质样本研究而来。从某种意义上说，这是一种基于大数据的对于优秀管理者共同行为特征的建模。不过需要注意的是，这个模型生效的最重要的基础，就是场景不发生变化。

而数字化对当今世界带来的最大影响，就是领导力的应用场景发生了剧烈变化。

这种变化是体现在方方面面的，从社会秩序的根基、企业生存的商业逻辑、组织构成的基本原则，到产品运作的理念与方式、客户的获取与维护，再到工作形态和人们的交互与互动，都在发生巨变。当场景发生变化时，过去曾经有效的组织行为就会失去基础，基于经验的行为素质特征也会失去其曾经有效的指引作用。这能够回答为什么我们能够频繁地看到很多优秀的传统职业经理人，在面临数字化带来的变革浪潮中进退失据、迷失自我，无法真正发挥作用。

当曾经依赖的成熟的行为模式变得不可依靠时，我们也没有新的已被定义的模型可供学习。事实上数字化的演变还在持续加速突进之中，一切都具有不确定性。在这样的情况下，我们需要记住这样一句话：认知决定行为，行为决定领导力。归根结底，决定你的领导力的，是你的认知模式！

认知就是你思考问题的方式。你思考问题的方式不同，决定了你在面临一个具体的管理场景时，会采取什么样的行为。你所采取的行为类型，就决定了你的领导力类型。如果我们将注意力关注在重新审视我们的认知模式上，了解我们的认知是如何形成的，影响到认知模式调整的决定性因素有哪些，认知的不同将如何影响到我们行为的产生，以及如何做到能够自主自控地掌控我们的行为，那么这无疑要比单纯被动地接受别人传授的固化的行为模式有意义和有趣得多。

可惜的地方在于，当今关于领导力的研究重心，依然侧重于对领导力行为本身的关注。这并不是说对该类行为的研究不重要，而是说它可能会导致管理者自然地只会关注他们应该掌握和具备什么样的行为，却缺少了真正的思考，那就是为何需要这样的行为？采用这样行为的背后机理是什么？当企业致力于提出一套成熟的领导力模型时，我们向管理者灌输的是一整套需要他们坚定践行的行为范式，而非帮助他们真正形成独立思考的能力。

每个管理者不仅需要知道一个优秀的领导者应该学习和具备什么样的行为特质，他更需要做的是去学习和思考驱动这些行为特质背后的认知模式是什么。尤其是当数字化时代来临时，旧有的行为范式纷纷失效，新的模式尚未产生，对认知部分的探究就会显得至关重要。从某种意义上说，未来对领导力的研究，认知比行为来得更加重要。

事实上，这才是本书真正想要和读者共同探讨和分享的内容。它来自笔者过去数年中所做的思考，也来自笔者对身边大量变革性企业所经历的成功与失败案例的观察，亦来自笔者在咨询经历中与各类管理者所做的深入交流和思想的碰撞。本书尝试从不同的角度，提出在数字化时代人们应当学习并运用的七种全新的思维模式，分别对应第三章到第九章，在每章中笔者都会和大家探讨在数字化时代背景下一种主流的管理困境、曾经有效的管理行为模式为何会失效、与此对应所需的新的思维模式是什么、新模式给我们带来的启发，以及与此相关的各类案例。笔者希望这种模式能够给大家带来真正的头脑激荡，促使大家形成自己的独立思考，而并非由笔者来教给大家什么是数字化领导力。

希望以本书与大家共勉。

第一章 秩序与规则的打破

秩序与规则的起源与建立 / 2

百年科学管理 / 4

现代管理思想的启蒙 / 4

走进科学管理 / 6

科学管理思维对我们生活秩序与规则的影响 / 10

不确定性的加速来临 / 12

“黑天鹅事件”频发 / 12

结构化思维带来的束缚 / 13

加快扇动的翅膀——数字化的“蝴蝶效应” / 16

突破的边界与希望 / 19

本章小结 / 21

第二章 新纪元的领导力之变

行为范式与失效的按钮 / 24

无处不在的操作系统 / 24

按下行为范式的按钮 / 25

领导力场景中的行为范式 / 27

激励理论的演变与员工满意度 / 28

开始混乱的按钮 / 30

新纪元领导力的曙光 / 34

新纪元，究竟是什么 / 34

数字化改变了游戏规则 / 36

不拘一格 / 39

未来领导力变化的方向 / 42

本章小结 / 44

第三章 敏捷与弹性思维

接纳不确定性，比想象的更难 / 48

神奇的神经传导素 / 48

知识的真相 / 50

打破你最强大的地方 / 52

确定性条件下的领导力特质 / 55

执行力与标准化思维 / 56

解构与归因思维 / 57

结果导向与效率思维 / 59

敏捷思维与弹性思维 / 61

敏捷的起源 / 62

敏捷组织的特征及敏捷思维 / 64

弹性思维 / 66

与弹性对应的傲慢思维 / 68

本章小结 / 71

第四章 抽象与关联思维

抽象与概念思维的关键是穿透本质 / 74

来自心理学家的研究 / 74

探讨“数字化”的本质 / 77

偏离真相的“数字敏感” / 78

穿透“数字”的本质 / 82

抽象与关联思维服务于创新 / 86

抽象与关联思维对管理的启发 / 87

获取信息和得知真相 / 87

精确思维与经验思维所带来的障碍 / 92

无处不在的束缚——具象化思维 / 94

“松散耦合”与“情景式管理” / 99

本章小结 / 102

第五章 迁移性学习的未来

经验性学习面临着巨大挑战 / 106

人工智能的影响 / 106

经验性学习面临的挑战 / 108

深度学习面临的岔口 / 116

迁移性学习的发展 / 119

行为范式的进化——自适应的行为范式 / 119

工作的未来，预示着能力的未来 / 124

本章小结 / 126

第六章 变化与成长思维

平衡与变化 / 128

现代组织的核心特征 / 128

平衡是组织的核心特征之一，但正面临着挑战 / 132

零和思维下的效率悖论 / 133

翠贝卡案例的两种不同解读 / 135

变化的诞生与成长性思维 / 142

平衡的组织能够从内部突破吗 / 142

耗散理论与自组织理论带来的启发 / 146

创新的根源与本质 / 149

成长的奥义 / 152

平衡是成长与创新的敌人 / 153

本章小结 / 158

第七章 赋能，而非控制

控制式管理的困境 / 162

并非总是有效的“授权” / 163

新环境所带来的能力错配 / 165

赋能，致力于打造个体持续获取新能力的能力 / 169

核心要素一：适宜的文化 / 170

核心要素二：相匹配的激励与评价机制 / 174

核心要素三：参与式管理与自主决策 / 180

本章小结 / 187

第八章 共享与平台思维

从“适者生存”到“协同共生” / 190

组织发展理论中的“竞争性”溯源 / 192

“协同共生”在企业管理中的兴起，及其与竞争性的关联关系 / 196

产品思维VS平台思维 / 197

平台模式诞生的基本条件 / 201

平台思维的强大之处及平台思维的未来 / 204

平台思维的多维视角 VS 产品思维的单维线性视角 / 205

对内的控制性视角 VS 对外的发展性视角 / 207

共创与生态 VS 竞争与博弈 / 208

从无序到有序 / 210

本章小结 / 213

附录二：以Digital Leadership 5TM测评数字化领导力 / 252