华为团队工作法

华为是中国率先将人才作为战略资源的企业，华为团队工作法是其持续壮大的动力和源泉。

作为构建华为人才体系的核心成员，吴建国在本书中聚焦人才选拔、团队搭建、人才培养、激励机制与组织激活，系统阐述了华为“精准选配、有效激励、加速成长”三位一体的团队管理法则，揭示了华为团队建设和人才管理的核心要点。

本书富含真实的场景化案例，让读者既能学到方法论，更能理解该技巧的适用背景和限制条件。无论是正在崛起的新生代企业还是转型中的传统企业，都可以按图索骥，学以致用，解决人才引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走的“六不”难题。

吴建国，华为前人力资源副总裁，企业变革与人力资源管理专家。

毕业于浙江大学和中国科学院，日本东北大学客座教授，湖畔大学特聘教授。在华为工作期间，他是构建华为人才管理体系的核心成员，推动了华为招聘、培训、绩效管理与薪酬体系的改革，为19万华为员工力出一孔打下坚实基础，践行了华为“先有人才、后有业绩”的企业文化。

现为深圳市基业长青咨询服务有限公司董事长，服务的企业包括OPPO、海康威视、三一重工、中国电信、中国移动、万科、华润、创维等，帮助众多新生代企业实现了组织能力提升与人才管理体系进化。

★ 【任正非钦点】华为原人力副总裁、华为人才体系构建者吴建国重磅作品。

★ 【创业者、管理者集体点赞】《华为基本法》起草组长彭剑锋、智联招聘CEO郭盛、有赞创始人白鸦、小红书创始人毛文超、哈罗出行创始人杨磊、泓章资本创始合伙人翁仪诺、凯叔讲故事创始人王凯……各行业大咖诚挚推荐。

★ 【19万员工亲测有效，可复制的团队工作法】书里除了讲“华为怎么做”，也交待了“为什么这么做”。了解华为的处理方式和原则背后是什么逻辑，从而深刻把握企业在自己的场景下究竟应该如何做。

★ 【三位一体的团队打造与激活体系】聚焦招聘（精准选配）、培训（加速成长）、激励（有效激励），分解成若干详细的常见子场景，然后在每个子场景里给出了一些有效的具体做法和原则，供读者在操作中参考和引用。

自序

人才管理能力，是企业的核心竞争力

2018 年末，我在深圳参加了一个企业家朋友的聚会。聚会刚一开始，一位老弟就发问：“吴老师，华为为什么会如此成功？”我说：“道理很简单啊，因为华为有个任正非。”显然，这不是他想要的答案，于是他又接着问：“任正非凭什么能让华为这么成功？”我说：“直接给答案的不是好老师，你们先集体讨论，之后我再说我的观点。”

大约 30 分钟之后，在座的 20 多位企业家达成了一致意见。他们认为，华为之所以有今天，是因为任正非是人性大师，他把华为的人才管理做到了极致。

说句心里话，这个问题我也思考了十几年。记得 2006 年出版《华为的世界》的时候，我得出的结论是：一是拥有一个伟大的梦想，二是无论遇到多么大的困难都不放弃。

这几年我渐渐明白，能够做到以上两点的企业其实挺多，但是， 真正把人才管理做到极致的却难得一见。先有人才，再有业绩，说的人很多，任正非却是真正能做到的为数不多的一位企业家。

1997 年，在《华为基本法》的起草过程中，起草小组的一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任总答道：“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”

我认为，这就是华为最核心的经营理念。中国的很多企业，都可以聚集到一批优秀人才，却无法形成强大的价值创造能力，或者只是阶段性地具备很高的价值创造能力，走着走着就渐渐无力了。

华为则不然，从创业到现在的 32 年里，华为团队一直保持着极高的价值创造能力。任正非硬是把一个“倒买倒卖”起家的贸易公司， 带成了今天拥有世界级核心能力的公司。

任正非曾经给我讲过一段孙亚芳的成长故事。孙亚芳一进华为就向任正非请战，希望能够到市场一线去工作，任正非却让她先负责营销人员的培训。作为一名来自外企的营销高手，孙亚芳对这样的安排相当不解。任正非对她说：“我们公司的营销人员，都是从青纱帐里出来的，头上扎着白头巾，手里抱着土地雷，腰里别着手榴弹，去端鬼子的炮楼。这种游击队的打法可以得逞一时，但不能长期持续。让你来负责培训，就是要你帮助华为解决市场营销队伍从游击队走向正规军的问题。”孙亚芳被说服了。在将华为的销售队伍轮训一遍之后，她才被派往市场一线，从区域营销经理、市场部副总裁、市场部总裁、公司常务副总裁，后来坐上了公司董事长的位置。

任正非总结说，如果当时我立即让她去负责一个区域市场， 或许能够给公司多带来数千万元的利润，但没有好的队伍，未来的损失将难以估量。

1998 年定稿的《华为基本法》，其中分量最重的一句话就是：“我们强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”这句话其实挺让人费解，其意义何在呢？

首先，人才是企业长期增长的动力源。一到总结教训的时候，企业家往往会说营销没有做好、产品不够先进、供应链管理能力不足。但究其根本，还是人才队伍没有管理好，否则以上问题都可以找到解决方案。

“书到用时方恨少”是中国的一句古话，而企业家们更明白“钱到用时方恨少”。但很少有人能深刻地理解：人到用时才是真的“方恨少”。

“十年树木，百年树人。”人才管理是一项战略性投入，不可能在短期内见效，必须要放到最高优先级的位置并长期坚持下去。

其次，人才管理更深一层的含义，就是让企业可以摆脱对个人能力的高度依赖。

1997 年底，任正非把我从研发系统调到了人力资源部。当我问及工作职责的时候，任正非只说了一句话：“让你负责人力资源管理，就是希望在3~5 年之内，选拔并培养出来 100 个李一男、李二男、李三男，100 个郑宝用、郑狗用、郑屁用。”

2000 年，李一男离开华为创业； 2001 年，郑宝用得了脑癌去美国治病。任正非在失去左膀右臂之后，华为的战舰依然破浪前行。我这才明白他老人家当年的那份良苦用心。

在我眼里，华为不仅仅是一家经营通信网络解决方案的公司，更是一家经营人才的公司，再由人才的不断增值支撑业务的长期健康发展。那么，华为究竟是如何做到的，其中又有哪些地方最值得其他企业学习呢？

这就是我撰写本书的初衷。既要阐述华为人才团队的管理之道， 更要在术的层面给出一些操作性建议。

本书共八章：前三章主要是总结华为在人才选拔与团队搭建方面的核心做法；第四章和第五章，主要是提炼华为在人才培养与文化传承方面的过人之处；第六章到第八章，则是就华为在激励机制与组织活力方面的要点进行解析。

最后，还是想提醒一下读者，这本书只是我个人的阶段性解读， 既不可能准确无误，更不可能达到任正非的认知高度。另外，向华为学习本来就是一件苦差事，理解真经不易，在自己的环境中用好更难。因此，敬请各位且学且批判，万不可使用“拿来主义”。

推荐序1 华为的硬风格与软实力//郭盛Vll

推荐序2 组织管理和业务战略同样重要//白鸦XI

自序 人才管理能力，是企业的核心竞争力 xv

第一章：人才选配之道——精准选择，合理配置/001

选人要有尺子：建立岗位用人标准003

看人要有慧眼：STAR行为面试法007

德才茉备：找到匹配企业核心价值观的人才013

人才融合：融入才能创造价值019

入才搭配 “ 四宫格” ：用入所长，补其所短024

人才生态链：“一杯咖啡， 吸收宇宙的能量"028

本章加餐：部分关键岗位的工作技能和面试问题032

第二章：人才评估之道——既要评价业绩，也要评价能力/043

绩效—能力“九宫格"045

绩效评估与能力考量的“双维”标准048

干中选才的方式054

利用行为分级技术进行胜任力评估058

确保人力资本的流动性071

适当运用人才退出机制075

第三章：干部任用之道——既要任人唯贤，还要动态管理/079

利用轮值制拉近决策与执行081

选拔干部的“三优先“法则085

“能上能下，能进能出＂的动态管理机制092

七连环干部管理体系096

本章加餐：后备梯队管理办法精要102

第四章：人才成长之道——效率为先，效果为王/109

企业育才要因材施教，学以致用111

人才加速成长的四大方法115

横向入才培养：快速复制各类关键性人才120

纵向入才培养：在场景中搭建人才梯队126

育才效果与个人成长和利益挂钩130

新员工培训的"721"法则134

第五章：文化锻造之道——道术合一、知行合一方能成就事业/141

企业文化的植入，必须从管理层做起143

文化与制度不能两张皮149

具有自我批判精神，才能不断自我进化154

把企业文化传递给客户和合作伙伴161

第六章：薪酬激励之道——四位一体，动态迭代/165

四位一体的薪酬体系167

利用TUP进行长效激励176

让激励有效果的两大底层要素182

薪酬激励的常见误区及其解决方案187

第七章：全面激励之道——点燃内在驱动力/193

建立多重赛道， 让员工快速奔跑195

让入才在良性约束下自由发挥201

让听得见炮声的人来呼唤炮火207

建设年轻人喜欢的组织氛围211

高成长中小企业适用的综合激励方案216

第八章：健康成长之道——让组织长期充满活力/225

人是企业转型成功的首要因素227

谨防未老先衰，杜绝官僚主义234

组织必须长期充满活力240

提升人力资本的投资回报率247

附录 华为大学一定要办得不像大学 255

后记 从华为人才管理到“明日之星” 283