绩效改进商业画布：理念、工具和技巧实践指南

本书分6篇，共12章。第1篇详细解释了本书所使用的核心概念，第6篇通过一个使用绩效改进商业画布的真实案例帮助大家更好地理解本书的内容。第2~5篇分别阐述了绩效改进商业画布的4个大的步骤。每章首先从核心概念方面进行阐述，然后根据核心概念提供针对性的工具和方法，最后提供在引导绩效改进商业画布工作坊时需要的关键引导技巧。本书设置了大量的练习，以帮助读者理解所学的知识，并能在真实的环境中运用。本书既可以作为初学绩效改进从业者的理论学习材料和工具书，也可以作为资深绩效改进从业者的工作指南，还可以作为从事与人力资源相关工作的人士、职业培训师、公司的管理者和业务专家的参考用书。

王志刚国际注册绩效改进顾问（CPT），CPT 中文审查官，国际绩效改进协会（ISPI）国际注册会员，中国培训经理人俱乐部华东总会首席专家，团队协作的五大障碍（FDT）官方认证导师，敏捷学习地图教练，“换种教法（HPTTT）”版权课程拥有者，《学习的商业逻辑》译者。曾在上海对外经贸大学工作5年，拥有18年的管理实务经验，在组织绩效、组织健康和企业咨询方面积累了丰富的理论知识和实战经验。

绩效改进领域那些令人眼花缭乱的模型、工具和方法，哪些更适合中国组织或个人学习？

面对杂乱无章的事情，我们如何发现真正的问题，从而解决真正的问题，预防潜在的问题？

在快速变化的环境下，我们又如何更容易在组织内部达成共识，有效推动解决方案落地？

国际注册绩效改进顾问王志刚经过多年的学习与实践，在“绩效改进技术之父”托马斯·吉尔伯特和帕特里克·兰西奥尼相关理论的基础上，总结出了一套适合中国组织学习和落地的绩效改进方法论——绩效改进商业画布。该方法论以一张画布的形式，系统地呈现了如何发现绩效改进问题、如何解决绩效改进问题、如何发现机会或预防潜在的问题。

前言

世界总是在不经意间创造机缘。

2013 年，我因骨折在家休养了 3 个月，百无聊赖中读了一本书，让我从 此与绩效改进结下了不解之缘。这本书是国际绩效改进领域专家达琳·提姆 博士等 3 位学者［都是国际注册绩效改进顾问（CPT）］撰写的，名为《绩效 改进基础》（第 3 版），它被业界称为绩效改进“圣经”，是目前绩效改进领域 可以找到的较为完整、全面的信息资源之一。但当时我刚接触绩效改进，感 觉里面的信息量如同汪洋大海，3 个月的时间我只学习到其“形”，并没有理 解其“神”。不过，这本书让我对绩效改进领域的内容产生了浓厚兴趣，并对 其持续关注。

2014 年，国际绩效改进协会（ISPI）前任主席、《绩效改进》期刊前任主编 哈罗德·斯托洛维奇的畅销著作《从培训专家到绩效顾问》在国内出版。由于 我对绩效改进有了一些了解，因此在精读完这本书后，我受到了很大的启发。 我对在培训中遇到的疑难问题，如怎样评价培训的价值，有了全新的思考。更 为重要的是，这本书让我跳出培训的视角来看培训，使我受益良多。

此后，我开始深入学习绩效改进领域的相关内容。我不仅读完了国内所有 相关著作，还阅读了大量英文版绩效改进相关书籍和文章，并尝试翻译了一些 著作。同时，我将自己的所学在中国一些组织内进行实践，开发适合中国组织 学习的绩效改进课程和更具中国化的绩效改进方法和工具。

经过这些年的学习和实践，我越发感觉到绩效改进方法论的有效和神奇，我多次迫不及待地向我的朋友们推荐它。令人意想不到的是，有些人觉得绩效 改进方法论很好，但太难了，因此产生了畏惧情绪；有些人觉得绩效改进是源 于国外的理论体系，他们对于是否能将它在中国组织内有效落地表示怀疑；甚 至有些人把绩效改进等同于绩效管理，认为这是人力资源部门的工作。从他们 的反馈中我意识到，大家对绩效改进方法论还存在一些误解，并一致地希望看 到适合中国组织的、能够更好落地和应用的绩效改进方法论，这是我撰写本书 的初衷之一。

被誉为“绩效改进技术之父”的托马斯·吉尔伯特，在其《人的能力》一书 中提到，一个好的理论有 3 个方面的特点——简约、系统和实用。为了让本书具 有这 3 个方面的特点，在撰写本书时，我给本书的风格确定了 3 个主要方向。

1．简单易懂

希望本书既可以作为初学绩效改进从业者的理论学习材料和工具书，也可 以作为资深绩效改进从业者的工作指南。不仅从事与人力资源相关工作的人士 和职业培训师可以学习和使用本书，公司的管理者（特别是高层管理者）和业 务专家，也可以从本书中收获知识、工具和方法。

只要接触过绩效改进，就会知道学习绩效改进有一个“幸福的烦恼”，即绩 效改进领域的模型、工具和方法非常多，令人眼花缭乱。那么，哪些更适合中 国组织或个人学习呢？我进行了较多的实践和研究，想给读者呈现的是简单易 懂且易上手的内容。

因此，本书中的所有方法和工具，都是从大量已有的国外方法和工具中挑 选出来的，并在国内绩效改进领域得到验证和优化。有些方法和工具保留了“原 汁原味”，但厘清了适用场景和具体绩效改进的阶段；而有些方法和工具则进行了优化或简化，以便读者更容易理解和使用。

2．视觉化表达

如果能用一页纸结构化地呈现某件事情，将会极大地提高研讨的效果。日 本导演黑泽明说过：“我必须寻找一种表达途径，因为大部分真实情况很难通 过‘说’来完成。”我们面对的事情往往都比较复杂，很难只用语言来说清楚， 也可能是事情本身杂乱无章，让人生出“不识庐山真面目，只缘身在此山中” 之感。然而，用视觉化的方式将事情呈现出来，可以让人用不同的视角去看待 同样的问题，使我们的思考更为系统化。

视觉化表达更符合人性，人性是喜欢简单的，我们天生喜欢看生动的画面 而不是枯燥的文字，理性逻辑用多了反而比较容易疲倦，特别是在解决棘手问 题时。这就好比将个人计算机的 DOS 系统转化为 Windows 系统，原来需要专业 人员或非专业人员花费大量时间来学习，而通过 Windows 系统这样“所见即所 得”的视觉化表达方式，普通人不需要学习那么高深的理论就可以使用计算机。

我希望带给读者一段视觉化的旅程。通过阅读本书，读者既可以使用一张 画布系统地呈现绩效改进问题、视觉化地解决绩效改进问题，又可以视觉化地 发现机会或预防潜在问题。

3．高效产出

首先，本书可以帮助读者缩短研讨时间，做到高效研讨。 在我的经历中，运用绩效改进商业画布这个框架，与业务部门一起，我们最快用了一小时就发现了真正的问题，并清楚地知道解决方案是什么。大部分的组织都能够在两天的绩效改进工作坊时间内，发现关键差距，找到根本原因， 确定有效的解决方案，并推动后续方案的落地。

其次，本书可以帮助读者更容易在内部达成共识，有效推动解决方案的落地。 鲍勃·派克在《重构学习体验》一书中提到，人不和自己的数据打架。意思是如果让大家参与进来，一起研讨一起得出结论，人就容易认同自己研讨和最终确定的内容。

《优势》的作者帕特里克·兰西奥尼更是将达成共识细化为两个步骤：首先 是认同，即获得忠实的、情感方面的支持；其次是厘清，即消除假设和误解。 而绩效改进商业画布的结构化研讨，完全可以实现这两个步骤。

最后，本书可以帮助读者解决真实的问题。 绩效改进商业画布不仅可以解决真实的问题，类似中医里的“望闻问切”，

还可以找到真正的“病症”在哪里，并且可以发现潜在的威胁——“治未病”（采取相应的措施，防止疾病的发生）。当然，解决当前亟待解决的真实问题， 是最为关键也是最为迫切的。

绩效改进商业画布真正的价值，在于从发现真正的问题到解决真实的问 题，再到预防可能发生的问题，系统地解决与企业业务结果或流程效率相关的 问题。这是我们孜孜以求、不断为之努力的方向。希望读者读完本书后，能够 得到更多有用、更有价值的收获，能够引发更多的思考；也希望绩效改进这颗 “明珠”，能够因为你我，让这个世界变得更加璀璨夺目。

本书的结构

绩效改进商业画布由 8 个子画布组成。

1．确定目标 确定目标包括两个子画布：确定目标和确定课题。 目标是期望达到的成果，是通过视觉化的引导最终确定的。我们要理解个

人目标是否与部门目标或组织目标一致，我们工作的目的或意义是什么。最终

确定的目标应当符合 SMART 原则（S——Specific，具体的；M——Measurable，

可衡量的；A——Attainable，可达到的；R——Relevant，相关的；T——Time- bound，有时限的）。

课题是实现目标的探究过程。如果关注的目标众多，我们可以通过一些 方法来确定聚焦的课题，这个课题应当是上下同欲的，也是当前大家最希望 解决的。

2．分析现状

在确定目标之后，就需要根据目标来分析现状，从而找到目标与现状之间 的关键差距。

分析现状包括两个子画布：分析现状和确定差距。 分析现状是通过将真实的现状数据与期望目标进行对比，来寻找现状与目

标之间的差距。当然，在真实的场景中，仅仅确定差距还不够，只有确定众多

差距中的关键差距，才是分析现状的真正目的。 确定差距是指确定关键差距。阿基米德说过：“给我一个支点，我将撬动整

个地球。”关键差距就是那个支点，也是我一直强调的绩效杠杆。因此，在本书

中用“绩效杠杆”来表示关键差距。

3．分析原因

在分析出关键差距（绩效杠杆）之后，需要分析产生关键差距的原因，并 识别真正原因，最终确定根本原因。

分析原因包括两个子画布：分析原因和确定根因。 分析原因是非常重要的一步，主要分析产生关键差距的原因。我们找到的

很多原因都不是真原因。例如，我们经常听到造成员工流失率高的原因是企业

薪酬太低，而即使薪酬高的企业依然有人离职，这就意味着“薪酬太低，造成 员工流失”可能是一个假原因。因此，我们只有通过科学的分析，找到真正的 原因，才能解决真正的问题。

确定根因可以从根本上解决问题。但只找到问题发生的真原因还不够，还 需要识别哪些是表面原因，哪些是根本原因。

4．确定方案

在分析了根本原因之后，针对具体的原因，确定正确且适合的解决方案， 并对解决方案进行任务分解，使方案真正落地。

确定方案包括两个子画布：确定方案和推进任务。 确定方案即确定解决方案。本书将解决方案等同于绩效改进中的专业术语

“干预措施”。解决方案不仅包括解决现实的难题，也包括发现潜在的风险或机

会，建立持续的预防机制，避免问题再次发生。同时，由于绩效改进项目本质 上是一个变革项目，因此在确定解决方案的同时，还要关注关键群体，分析其 可能产生的抗拒行为，从而更有针对性地解决问题。

推进任务是对解决方案的任务分解，通常使用“甘特图”进行视觉化的呈 现，并使用项目管理中的一些技巧进行推进。例如，使用工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）将任务按阶段可交付成果分解成较小的、更易于 管理的组成部分。

在本书的尾声部分，我用一个绩效改进商业画布的真实案例帮助大家更好 地理解本书的内容，希望对大家有所帮助。

本书除第 1 篇和第 6 篇外，每一章都使用“核心概念—应用工具—引导技

巧”的结构编排。这遵循了《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维的

“观（思维）—为（实践）—得（结果）”的思维逻辑。史蒂芬·柯维认为结果 的产生是由我们的行为决定的，而决定我们如何行动的，是我们的思维，他将 其定义为“思维模式”。同时，史蒂芬·柯维认为，如果我们想有小的改变，就 从行为开始，但如果想有大的改变，就从思维开始。

因此，本书的每一章（除第 1 篇和第 6 篇外）都首先从思维心智（核心概 念）方面进行阐述，然后根据核心概念提供有针对性的应用工具，最后提供在 引导绩效改进商业画布工作坊时需要的关键引导技巧，以使绩效改进的每一个 子画布都能够落地，从

第 1 篇 核心概念
导言 为什么使用视觉化表达 / 2
视觉化表达可以提供系统化的思考 / 3
视觉化表达符合人脑机制 / 7
视觉化表达可以折叠时间 / 9
回顾本章 / 10
第 1 章 绩效改进商业画布介绍 / 13
危险的直觉 / 13 绩效改进商业画布概览 / 16
使用绩效改进商业画布的注意事项 / 23
回顾本章 / 25
第 2 章 理解绩效和绩效改进 / 28
绩效的定义 / 28
绩效定义的七种逻辑思维 / 30
绩效改进的定义 / 34
绩效改进的理论基础 / 37
绩效改进的“三脚凳”理论 / 38
回顾本章 / 43
第 3 章 绩效改进原则：RSVP+ / 46
为什么原则这么重要 / 46
“RSVP+”原则 / 49
回顾本章 / 62

第 2 篇 确定目标
第 4 章 使用确定目标画布，确定目标 / 66
确定目标的核心概念 / 67
确定目标的注意事项 / 72
确定目标的标准格式 / 76
确定目标画布的应用工具 / 76
确定目标画布的引导技巧 / 80
回顾本章 / 82
第 5 章 使用确定课题画布，确定课题 / 85
确定课题的核心概念 / 85
确定课题画布的应用工具 / 90
确定课题画布的引导技巧 / 97
回顾本章 / 98
第 3 篇 分析现状
第 6 章 使用分析现状画布，进行差距分析 / 102
分析现状的核心概念 / 103
分析现状画布的应用工具 / 110
分析现状画布的引导技巧 / 120
回顾本章 / 123
第 7 章 使用确定差距画布，描述绩效杠杆 / 125
确定差距的核心概念 / 125
确定差距画布的应用工具 / 131
确定差距画布的引导技巧 / 133
回顾本章 / 136
第 4 篇 分析原因
第 8 章 使用分析原因画布，查找真正原因 / 140
分析原因的核心概念 / 141
分析原因画布的应用工具 / 158
分析原因画布的引导技巧 / 161
回顾本章 / 164
第 9 章 使用确定根因画布，确定根本原因 / 167
确定根因的核心概念 / 167 确定根因画布的应用工具 / 170 确定根因画布的引导技巧 / 174
回顾本章 / 175
第 5 篇 确定方案
第 10 章 使用确定方案画布，确定解决方案 / 178
确定方案的核心概念 / 178
确定方案画布的应用工具 / 186
确定方案画布的引导技巧 / 190
回顾本章 / 192
第 11 章 使用推进任务画布，有序推进 / 195
推进任务的核心概念 / 195
推进任务画布的应用工具 / 199
推进任务画布的引导技巧 / 202
回顾本章 / 204
第 6 篇 尾声
第 12 章 一个使用绩效改进商业画布的真实案例 / 208
案例背景 / 208 使用绩效改进商业画布分析 / 209
回顾本章 / 220
后记 / 223
参考文献 / 225