价值之道：公司价值管理的最佳实践

这本书的主题5C价值管理体系综合了作者16年间在华润转型发展过程中的探索总结与可供分享的经验教训，吸收了诸多经理人，特别是一批背景各异、表现突出的财务经理人的真知灼见，也是作者25年来对企业经营管理的实践与思考的总结。

5C价值管理体系由资本结构（capital structure）、现金创造（cash generation）、现金管理（cash management）、资金筹集（capital raising）、资产配置（capital allocation）5个模块组成，这5个模块是构成公司价值的5个关键要素。其中，现金管理和现金创造与公司的回报与增长水平直接相关，资本结构和资金筹集体现公司的财务能力或者说是主要风险水平，资产配置推动公司的持续性发展，它们与管理实践密不可分，并在很大程度上澄清了公司经理人对价值管理经常存有的困惑或误区。

5C价值管理体系的5个模块按照公司价值创造的逻辑，涵盖从获得资本来源到进行业务经营和日常管理，再到进一步成长、实现可持续发展的完整价值创造及管理循环。

5C价值管理体系贯穿公司的财务报表，资本结构和资金筹集是对管理资产负债表右边占用资本的管理，现金创造和现金管理与管理资产负债表左边的投入资本密切相关，同时投入资本还由资产配置决定，并在此过程中相应驱动利润表和现金流量表的变化。

5C价值管理体系各模块的内部也分别按照管理实践的逻辑，逐一厘清围绕公司价值提升目标的管理理念和管理工具，其中还包含了许多通过在实践中深入思考而得出的创新性做法，使得价值管理可以系统地在公司落地实施。

魏斌

曾任华润集团首席财务官，亲历中国大型多元化企业从香港往内地进行业务转型和产业整合的成长过程，先后参与中国华源集团和三九企业集团两大危机企业的债务重组和业务重整，具体负责过集团战略管理，主管过集团财务工作，落地价值创造型总部建设，并历经10年时间，立足企业资本层面与经营层面的一体化视角，创新性构建并实施了5C价值管理体系，推动了各级业务单元的价值管理和整体业务组合的价值创造。

企业管理的价值追求

宁高宁

魏斌是我在华润工作时的同事，他后来做了华润的高管。魏斌是华润管理系统早期的参与者、贡献者，也是提升者。他不仅是位优秀的企业管理者，也是不断探索、不断思考并把实践中的经验理论化、结构化的思想者。魏斌所处的华润时期，是华润快速扩展的阶段，这其中所带来的挑战是巨大的。从他书中所论述的观点和理论总结可以看出，他的每一段文字后面都有鲜活的故事，都是对一个成长中的企业成功和失误的反思。虽然魏斌负责财务工作，书的内容也是以金融和财务为切入点，但这本书能让我们从整个企业持续发展的角度出发，站在企业价值创造的层次，看到一家企业在不同层面上、不同发展阶段所要具备的能力，管理的思路、方法和基本原则。

中国的企业发展很快，经过几十年的时间里在金融财务工具的使用上几乎追上了西方发达国家的企业。而且中国企业国际化经营的程度也快速提升，这也是造就中国经济奇迹的直接原因之一。但是由于发展得太快，使一些基本经营理论、基本财务原则、基本资本原则时常被忽视，甚至被扭曲，这也是今天我们看到一些如日中天的企业突然出了问题，而大家还搞不清楚为什么的原因。魏斌的这本书刚好研究分析了一个成长型企业在资本、资金、资产，包括价值创造和业务战略上的问题及它们之间的有机关系，对今日的中国企业应该有很多的启发。

一般有关企业管理的书写的都是最通常和具有普遍共性的企业现象，这也是为什么没实战经验的理论往往看起来很有逻辑，但离现实太远的原因。而魏斌在书中说到的一些问题离实际很近，很有实用性。例如：一家企业的资本组成如何（有多少股本，多少借贷），资本回报率为多少，该企业处于什么行业，什么发展阶段，上市如何，不上市又如何，它的理想状态是什么样的，资本结构该如何调整？为什么许多企业的销售规模扩大了，但利润却没有随之增加，或利润增加但资本回报率却一路下降，这时该如何提升企业的盈利能力和营运能力？为什么许多企业的资金充裕但同时也负债高企，资金分散且难以统筹，这时应如何改进企业的自己效率？为什么许多企业在面临发展机遇的同时存在财务资源不足的困难，或不断加大杠杆并引起财务风险的累积攀升，这时企业该如何筹措资金并合理控制风险？为什么许多企业的不同业态或区域的回报水平与增长能力不均衡，或者投资决策的结果事与愿违，这时资产组合又该如何优化和进退？这些问题华润经历过，魏斌经历过，他自然有他的看法。

财务和金融问题首先是一个管理理念的问题，是由价值取向所决定的，不是单纯的技术问题，财务技术手段只不过是用来实现这种价值追求的。企业的本质属性是价值创造，并且是高层次的价值创造，是企业的财务资源、技术资源、团队资源、体制机制、理念文化等各个方面系统性地理解、支持、激励创造新东西的过程。今天，我们经常听说某企业资金链断了。怎么一个好好的企业，甚至可能是盈利的企业资金链会断呢？应该怎样分析这其中的战略选择、架构设计、股权比例、盈利能力、现金流管理、财务政策、投资行为？我记得华润在十五年前，也被许多人质疑过负债比例、现金流、资产组合，甚至管控方式，这其中是如何走过来的，形成了什么思路和做法，相信我们通过魏斌的这本书可以直接或间接地感受到。

作为一个企业管理人员，魏斌的优点在于他能不断学习进步和推动企业管理的提升。财务管理者能否跳出财务，认识到发展趋势，积极主动推动业务的战略优化，并深刻理解业务的发展阶段以及对财务资源支持的需求，这是区分一般管理性财务和战略性财务的主要标准；企业管理者能否跳出日常经营，着眼更高层次的价值实现，及时校准战略定位和管理政策，使企业未来的发展与经济大趋势更加贴近，保持回报、增长与风险的良性协调，这是区分一般企业和持续创造价值企业的关键所在。通过魏斌对资本使用、资金运用和资产运行的管理标准及方法的分析，对价值创造过程的思考研究和实践积累，对企业战略、企业组织等的分析，我们可以清楚地看到管理一家像华润一样多元化控股企业时所经历的难度，以及对追求企业价值本源的实践探索，同时在其中也进行了许多很宝贵的经验总结和理论提炼。我相信这些内容在一般管理学院里是学不到的，所以它有很高的价值。

组织能力驱动下的价值创造

杨国安

在“杨三角”体系”中，我把企业持续成功的关键因素归结为“成功=战略×组织能力”。正确的战略指引企业的方向，合适的组织能力使战略得到落地和执行，二者缺一不可，相辅相成，在企业的持续成功中同样重要。对于组织能力，杨三角体系给出了系统性的评价方法和打造工具。然而，何为正确的战略？战略怎么样才算是战略得到落地和执行？在企业向战略目标前进的过程中，如何不断校准战略的实施路径？回答这些问题看似容易，但在实际中其实并不好把握。尤其是在客户需求、技术创新等快速变化的环境下，能令人信服的常常都是企业通过其既往的历史业绩证明当初确定战略方向的成功经验，但不易判断、却又最需要判断的是企业战略选择最终是否可以实现的预见，这常常成为困扰企业管理者以及外部投资人的实践现实难题。

为了解决以上的实践现实难题，我想在制定战略、依靠组织能力实施战略、最终实现战略目标的整个过程中，若能始终有一套相对清晰的衡量标尺，使战略方向、战略目标、战略执行、战略落地的有效性、以及所依托之组织能力的匹配性更加明确，就可以使企业管理者能更加及时和相对准确地获得有助于把控未来方向的决策支持。价值创造是公司的本质，这是学术界和企业界的普遍共识，基于此可以说企业持续成功的关键因素应能映射到公司价值上，并且由于价值本身也可以用数据体现，相对于比单纯主观性的论断往往更有说服力，因此若能从公司价值的角度找到这套过程把控和方向校准的标尺，不啻为一个好的思路。

然而，从将一个理论性的概念落实为适合实践运用的工具，就我看来至少需要做到以下几点：一是有简明扼要的要素和架构，体系过于多元复杂或是各组成部分间缺少明显的逻辑联系而显得零散，不便给人以深刻印象，直观理解可能也就更为困难，这会对给实践中加以快速推广造成限制；二是能诠释为实践中的通用语言，实践中沟通频繁且讲求效率，加上沟通对象范围层次甚广，因此其涵义要能用通俗易懂的语言和思路表达，以契合实践应用的需要；三是经受过实践的挑战和检验，实践总是比理论上的构想更为多变，既然是作为实践运用的工具，就要兼具普遍性和灵活性的特征，在抓住本质的同时又要能应对动态现实的多样化要求，实践是证明其应用价值最有效的途径。虽然公司价值本身早已是一个较为成熟的理念，但是落实在企业管理中，常常由于在以上几个方面有所缺失或是做得不到位，在实践中充分契合价值本源并能让人耳熟能详的公司价值管理工具其实并不多见。

令人高兴的是，在魏斌先生的这本书中看到了这样的管理工具，5C价值管理体系紧紧围绕价值理念核心，结合作者本人对公司价值的深刻参悟和二十多年的企业管理实战经验，构建了能为企业所用的行之有效的价值管理工具。该体系具有几个特点：

第一，公司价值的清晰化。立足于管理实践，5C价值管理体系将公司价值的涵义归纳为资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置五个要素，并且五个要素之间的衔接也与公司价值创造过程的逻辑一致，这一体系架构既体现了公司价值的理念核心，又符合管理实践的思路，使抽象的理念与具体的实践有了结合点，易于为企业管理者接受、理解进而加以应用。

第二，价值创造的系统化。5C价值管理体系将公司价值的思想落实到企业的管理活动中，并相应提供了一系列具参考性和实用性的工具，在该框架中公司的各部分工作都能以价值创造为目标，同时与价值理念相对应，形成了围绕价值的管理机制，而不再是零散的几项管理措施，这就使得公司的价值创造活动能循序渐进、有的放矢且科学系统，有利于从根本上、长远上提升公司的价值创造能力。

第三，价值管理的全面化。一方面，5C价值管理体系既是公司财务部门的工作，也是其他业务部门关注的重点，既聚焦公司经营层面又覆盖公司资本层面，从而应将价值管理上升到公司整体都需要一以贯之的基本要求，。这样可以促使从公司高层到基层员工都树立起价值创造的意识，让价值管理成为自觉行为。；另一方面，价值管理也并非孤立存在，强调与战略、组织能力的相互匹配、相互支持，一体化打造企业的长久竞争力。

由于兼具以上特点，5C价值管理体系体系既源于魏斌先生对公司价值理论的深刻理解，又源于其多年来在管理实践中的系统思考，是对公司价值管理实践经验的总结，能契合企业实战语言，很好地梳理和整合价值管理的关键要素，许多理念和工具都有鲜活的实际案例支持，在很大程度上解决了从理论到实践的难题，因此是一套能从价值本质出发，帮助企业系统性提升价值创造、价值管理能力的有用工具。

如同在本书中所比喻的“战略和价值好像一枚硬币的两面，而组织能力就是中间主体”，在充分的组织能力支持下，价值管理能与公司的战略管理相辅相成，克服战略主要通过主观描述、但进行客观判断或业绩评价时标准较为模糊的问题。提倡价值管理，推动中国企业切实建立起价值管理能力，对于遏制资产泡沫、促使企业回归本质、扎实练好内功、获得持续成功等都有积极作用。从这个意义上说，我相信这本书在实践方面和理论方面都做出了重要贡献，值得企业管理者和学术研究者好好研读并加以借鉴，并诚挚希望5C价值管理体系这一管理工具能进一步彰显出更大的应用价值。

以价值管理助力企业成长

张磊

高瓴资本自2005年创立以来，始终坚持长期价值投资理念，将基础研究和行业洞察作为投资决策的不二法门。然而，我们清楚地看到，价值投资得以成立的关键在于企业价值的不断创造和可持续增长，而这离不开拥有伟大格局观的企业家为企业发展持续赋能，通过实践创新，实现企业价值。读完此书，我不得不感慨，魏斌先生创立的“5C价值管理”与我们始终坚持的“长期价值投资”不谋而合，甚至一脉相承。“价值管理”围绕企业价值创造和成长的全过程，从资本回报、资产配置、资金管理等角度，回归企业发展本质，厚积薄发。从某种程度上说，价值管理是价值投资的前提，如果没有企业家的价值管理，所有的投资回报恐怕将是空头支票。

魏斌先生长期供职于华润集团——中国知名的多元化经营企业集团，在深谙西方管理思想的基础上，融入自身思考，在发展变革中不断求索，丰富和创新着属于中国的管理实践。管理在中国并不陌生，在西方管理哲学不再“包治百病”的今天，越来越多的中国管理实践者提供东方智慧，推动管理思想方法论的再次飞跃。在今天，我们能够读到大量管理著作，然而真正有生命力的管理思想必须根源于实践创新。与此同时，管理思想和工具作为一种生产力，也在指导和改变着管理实践，从而提升企业竞争力。毋庸置疑，这些推动管理进步的中国企业家值得我们由衷赞许。

沃伦?巴菲特曾经这样讲述：“会计是商业的语言。不懂商业的语言，无法在商业世界中驰骋。”对此，魏斌先生以企业财务官的视角，通过构建“5C价值管理”的理论框架和实践工具，为我们作了精彩演绎。

其一，重新定义了企业管理的本质。如果说战略管理是江湖丛林的快意恩仇，那么价值管理就像是河川山野的躬耕陇亩。前者围绕企业的规模增长，希望以钢筋铁骨谋得发展；后者强调企业的价值回报，希望以深耕细作赢得未来。二者在不同的发展时期、变化的商业环境中扮演着不同作用。战略管理从发展方向、企业形态、竞争格局等角度提供行动纲领，而价值管理从资本回报、运营效率、资本配置等视角提供运作指南。某种程度说，“价值管理”不是另辟蹊径，而是追根溯源，从企业赖以存在的本质出发，追求持续性的盈利成长。对于企业家来说，它为我们描绘了清晰而有力的实战蓝图。

序 一 宁高宁 V

序 二 杨国安 IX

序 三 张 磊 XIII

前 言 XVII

第一章 引子：小酒吧引出的大道理

小故事：一家小酒吧的五年成长 003

大道理：公司价值与5C管理 019

附录1：财务报表重构 028

第二章 资本结构（Capital Structure）：资本结构撬动公司价值

第一节 资本结构的力量 037

第二节 运用杠杆与保持弹性 046

第三节 有的放矢：资本结构独立和非独立公司的区别管理 058

第四节 如何进行资本结构的优化 072

小结

附录2A：财务弹性评价表（参考）

附录2B：加权平均资本成本计算方法

附录2C：集团化企业资本结构优化管理框架

第三章 现金创造（Cash Generation）：现金流是公司价值之源

第一节 现金创造是公司的“自我造血” 091

第二节 打造经营获利能力 101

第三节 提升营运资本效率 110

第四节 找到合理的收入增长目标 122

小结 126

附录3A：现金创造分析方法

附录3B：采购环节信用条款收益和成本比较

附录3C：存货环节最佳采购量和订货次数预测

附录3D：销售环节信用政策收益和成本比较

附录3E：收入增长目标调整与现金余缺管理

第四章 现金管理（Cash Management）：资金效率带来价值提升

第一节 现金管理打通公司的“血脉” 145

第二节 回报债权人和股东 148

第三节 加快周转，减少占用 157

第四节 集中管理，放大效益 165

第五节 存量现金分类管理 173

第六节 用好现金预算工具 179

小结 183

附录4A：资金集中管理工具与方法

附录4B：最佳现金持有量测算方法的适用情形、优点和不足 190

附录4C：现金预算编制模板（样表）

第五章 资金筹集（Capital Raising）：用低成本资金支持价值创造

第一节 资金筹集为业务增长“输血” 197

第二节 资金筹集的核心要素 202

第三节 如何安排债权融资 211

第四节 如何进行股权融资 224

第五节 融资权需要集中管理 230

第六节 融资关系维护的重要性 235

小结 239

附录5A：制订债权融资计划

附录5B：单笔融资规模确定工具

附录5C：利率风险管理

附录5D：汇率风险管理

附录5E：银行合作关系评价（示例）

第六章 资产配置（Capital Allocation）：资产组合实现更大价值

第一节　资产配置“基本法” 259

第二节　三维立体看价值 270

第三节　估值时要讲方法 280

第四节　后续价值检讨不能少 291

第五节　择机而退也能创造价值 301

第六节　在财务报表上看资产组合 309

小结 316

附录6A：回报与增长的主要驱动因素

附录6B：价值评估方法的选择

附录6C：增量业务资产检讨的关键要素（参考指标）

附录6D：单项会计资产运营效率优化（参考）

第七章 价值管理在金融机构的应用

第一节　金融机构的价值管理特色 333

第二节　资本结构：构筑抵御风险的防线 339

第三节　现金创造：经营绩效的综合反映 352

第四节　现金管理：流动性与盈利性的平衡 364

第五节　资金筹集：高杠杆下的负债业务 372

第六节　资产配置：推动资产组合的效率提升 380

附录7A：信用风险加权资产计量规则（权重法示例）

附录7B：主要流动性风险监测指标

附录7C：流动性缺口分析（示例）

附录7D：商业银行回报与增长的主要驱动因素 399

第八章 公司可持续发展的三大支柱：战略、价值、组织能力

第一节 战略导向：发展方向与路径的清晰定位 404

第二节 价值引领：追求发展目标的市场化标准 416

第三节 组织驱动：实现战略和价值的内在动力 425

附录8A：5C制度建设框架（参考）

附录8B：价值管理职能设置（参考）

附录：5C价值管理报表体系 442

后记 330