跨国公司在华管理：从战略制定到本土化经营

本土化是跨国公司进入我国市场必须面对的问题。本书从战略、人力、组织、合规、财务、产品、供应链、营销、企业文化、数字化转型等多方面详细讲解了本土化经营。借助来自美、欧、日、韩的几十家知名企业的近100个生动案例阐释了跨国公司在华发展容易陷入的诸多陷阱，并提出了具体解决方案。希望能结构化、系统化、场景化地为读者提供借鉴，提高跨国公司本土化经营的管理有效性和运营效率。

《跨国公司在华管理：从战略制定到本土化经营》为在华跨国公司管理者量身订制，也可帮助基层员工了解跨文化经营的特点，还可供有志于海外发展的中国企业管理人员参考。

王延平

高瓴投资执行董事、公益基金会秘书长，负责公益事业、企业社会责任、基金会管理、捐赠项目运营、国际公共事务，并支持公司战略发展、学术合作等方面工作。加入高瓴前，就职于领英（LinkedIn）中国，任公共事务总经理，负责制定整体战略，推动经济图谱项目在华落地，同时负责合规运营、内容安全及客户服务等板块。加入硅谷互联网之前，曾任网副总裁、百度公司公共事务总监兼中国民营文化产业商会副秘书长等职。

中国外交学院外交学学士、对外经济贸易大学语言学硕士、BSN荷兰商学院工商管理博士。社会工作方面，担任中国互联网协会共享经济委员会副主任委员、清华大学经管学院互联网发展与治理研究中心“全球数据治理课题组”专家、中国国际人才交流与开发研究会理事、中国人力资源开发研究会智能分会常务理事等职，曾任全球化智库（CCG）常务理事。曾发表《数字经济时代的创新城市和城市群发展》等9篇研究报告，成果被新华社、《环球时报》《中国日报》等主流媒体报道。核心发现被HK Business Magazine评选为“China Technology Excellence Awards”，并被包括施普林格??自然集团在内的专业刊物收录。

自改革开放以来，特别是加入WTO 以来，中国经济逐步与世界接轨。在这过程中，跨国公司作为一支重要的力量，为中国这一巨大市场注入了丰富活力。在为中国经济社会发展做出贡献的同时，各跨国公司也从中国市场获得了举世瞩目的成就与收益。 虽然近年来疫情、国际形势等因素给全球化进程带来挑战，外企在华发展受

自改革开放以来，特别是加入WTO 以来，中国经济逐步与世界接轨。在这过程中，跨国公司作为一支重要的力量，为中国这一巨大市场注入了丰富活力。在为中国经济社会发展做出贡献的同时，各跨国公司也从中国市场获得了举世瞩目的成就与收益。

虽然近年来疫情、国际形势等因素给全球化进程带来挑战，外企在华发展受到一些阻碍，但无论是根据中国官方统计的外资利用情况，还是根据在华主要国际商会的调研结果，跨国公一些阻碍，但无论是根据中国官方统计的外资利用情况，还是根据在华主要国际商会的调研结果，跨国公司在华快速发展的势头没有改变。一方面，中国作为全球第二大经济体，在全球经济一体化过程中发挥着越来越重要的作用；另一方面，中国政府一直以来在“外资准入负面清单”“外企国民待遇”“优化外资促进服务”“自贸试验区建设”“开发区改革创新”等方面的努力持续且坚定。中国的大门始终对世界打开。 在这样的时代背景下，早早进入中国市场的老牌跨国公司在享受发展红利的同时，不断根据市场情况调整策略继续做大做强。与之相对的，一些跨国公司过于依赖自身以往管理经验，没能足够重视中国本土特性，或有一些意识却不能持续有效地贯彻执行，最终导致在华发展举步维艰，甚至不得不退出中国市场。当然，还有很多尚未入华的新兴企业仍然跃跃欲试，准备进入中国市场一试身手。那么在外因不变的情况下，什么才是决定跨国公司在华发展成败的内因呢？答案就是“本土化经营”。无论行业，无论体量，无论国籍，纵观在中国成功经营多年的跨国公司，无一不是做足了本土化经营这门功课。他们从战略制定到落地运营都能因地制宜，以“思维全球化，行动本土化”为准则开展本土经营。 笔者曾在北京市政府机关从事产业发展和投资促进工作，有幸调研走访了几十家世界五百强企业总部，跟进推动了很多投资项目谈判落地。此后加入中国互联网、美国硅谷互联网和投资机构等领域的头部机构服务。丰富的经历提供了多元化的视角，广泛的交流积累了鲜活的案例，点滴收集成册，终成此书。 本书对企业管理在跨文化场景下的应用进行了有益探索，希望能给以下读者提供一些参考。 跨文化经营团队的领导者：掌握本土经营要义，规避在中国经营过程中可能的风险。 来华发展的跨国公司总部决策者以及中国业务相关经理人：厘清如何正确进入中国市场， 少走弯路，顺利搭上中国高速发展的列车。 初入职场者：场景化地了解跨国公司与本土企业的诸多不同，帮助年轻人做好职场规划，做到知己知彼，有的放矢地进行职场沟通与互动。 本书按照企业管理的模块叙事，行文中融入了微软、西门子、飞利浦、沃尔玛、可口可乐等诸多跨国公司案例，生动讲解了本土化经营中破解困境的方法。此外，跨国公司本土化管理的经验也能够为中国企业出海提供借鉴。有实力的中国企业家、管理者，可以运用逆向思维，看清跨国发展路径，做到去粗取精，去伪存真，做强一批懂得如何在海外“本地化”的中国企业。

第1 章

战略变革：经营战略本土化

1.1 跨国公司在华发展战略弊病 / 3

1.1.1 战略生搬硬套，愿景只是“空中楼阁” / 3

1.1.2 选址不当，区域定位失策折断飞翔的翅膀 / 5

1.1.3 战略应变能力差，登不上市场机遇的“顺风车” / 7

1.1.4 缺乏国际化视野，机遇“溜走”陷危机 / 9

1.2 战略纠结：站在思想的“分岔路口”，向左还是向右 / 10

1.2.1 核心竞争力：复制或者被复制 / 11

1.2.2 思维差异：心态不同，战略不同 / 12

1.3 经营之本：灵活性的本土化战略 / 14

1.3.1 明确目标，针对区域市场制定本土化战略 / 15

1.3.2 发展阶段变化，战略需及时更新 / 16

1.3.3 多种本土玩法，加深本土化战略深度 / 20

第2 章

人力资源管理本土化：启用本土人才

2.1 国外人才vs 本土人才 / 27

2.1.1 沟通障碍：跨文化沟通是绕不过的“雷区” / 27

2.1.2 认知不足：国外人才缺乏对区域市场和文化的认知 / 29

2.1.3 竞争优势：本土人才的天然优势 / 30

2.2 人力资源本土化的重要举措 / 32

2.2.1 人才招聘：吸收本土人才 / 32

2.2.2 员工培训：拒绝本土员工培训的“文化盲区” / 35

2.2.3 薪酬管理：对内体现公平性，对外展现竞争力 / 37

2.2.4 多方发力，完善人力资源本土化战略 / 39

2.3 本土人才的留任：激励与发展双管齐下 / 41

2.3.1 打破晋升天花板，打通晋升通道 / 42

2.3.2 依据企业战略储备本土人才 / 44

2.3.3 注重发展：给本土人才一个留下的理由 / 47

第3 章

组织架构变革：决策适应区域市场

3.1 僵硬的传统决策模式 / 53

3.1.1 对本土市场缺乏认知和沟通不畅引发决策双风险 / 53

3.1.2 效率风险：层层汇报，降低决策效率 / 55

3.2 组织架构本土化 / 57

3.2.1 亚太总部迁移，从东京到上海的“迁移记” / 57

3.2.2 独立市场独立管理，福特中国战略大升级 / 58

3.2.3 权力下放：给予本土人才更多权力 / 60

3.2.4 互联网的扁平化vs 百年老店的“金字塔” / 62

第4 章

合规管理与危机应对

4.1 政府关系管理 / 67

4.1.1 战略选择：讲好自己的故事 / 67

4.1.2 沟通框架：搭建6S 沟通模型 / 70

4.1.3 规避陷阱：这些“雷区”不可碰 / 73

4.2 法务与合规管理 / 74

4.2.1 法务管理诀窍：培养本土法务人才 / 75

4.2.2 规避合规管理的“红线” / 76

4.2.3 搭建完善的合规管理体系 / 79

4.3 媒体关系管理 / 81

4.3.1 快速响应，避免舆论发酵 / 81

4.3.2 给出的结果要有理有据 / 83

4.3.3 勇于直面问题，勇敢承认错误 / 85

4.3.4 制定危机公关应对方案 / 87

第5 章

财务管理：防控风险，提高效益

5.1 跨国公司财务管理的难点及对策 / 93

5.1.1 资金管理：警惕利润陷阱 / 93

5.1.2 成本管理：破解成本困境 / 95

5.1.3 汇率风险防范：汇率变动影响现金流量 / 98

5.1.4 税务筹划：规避税务风险，减少不必要支出 / 100

5.2 跨国公司财务管理要点解析 / 102

5.2.1 财务管理模式：分权式、集权式、混合式 / 102

5.2.2 财务与会计机构是否分别设立 / 105

5.2.3 设立财务结算中心或财务公司 / 107

第6 章

产品本土化：聚焦于消费者的喜好和需求

6.1 产品“水土不服”，忽视消费者需求 / 113

6.1.1 照搬国外产品，缺少适应性改变 / 113

6.1.2 沉浸于往日辉煌，未及时进行产品迭代 / 115

6.1.3 理念不合，产品难以被接受 / 116

6.2 产品创新：聚焦区域市场需求 / 118

6.2.1 聚焦消费者需求，打造本土特色产品 / 118

6.2.2 基于本土文化进行适应性创新 / 120

6.2.3 随机而动，不断推陈出新 / 123

第7 章

供应链本土化：选择合适的“纽带”

7.1 找准节点，打通本土供应链各环节 / 127

7.1.1 寻找研发伙伴，建立本土研发中心 / 127

7.1.2 寻找零部件供应商，实现采购本土化 / 129

7.1.3 建设生产基地，实现本地化生产 / 130

7.1.4 寻找增值服务伙伴，提供更贴心的增值服务 / 132

7.2 选育结合，加强管理，培养优质供应商 / 133

7.2.1 供应链管理不等于货源管理 / 134

7.2.2 多维分析，选择最合适的供应商 / 136

7.2.3 加强品控，平衡成本与质量 / 137

7.2.4 绩效考核，打造高水准的供应商队伍 / 139

第8 章

营销推广：制定本土化的营销策略

8.1 营销不对路，深陷无效营销陷阱 / 145

8.1.1 经营理念与消费者需求不合 / 145

8.1.2 营销难以突破文化障碍 / 147

8.1.3 错位营销导致品牌形象受损 / 149

8.2 营销策略修炼：有定位，有目标 / 150

8.2.1 锚定营销定位，把握本土化营销方向 / 150

8.2.2 传统元素释放品牌特色，让品牌越来越有“中国味” / 152

8.2.3 营销方式多元化，打造全方位营销矩阵 / 155

8.3 营销升级：开辟新赛道，提升品牌影响力 / 158

8.3.1 新产品+ 新场景，本土化营销不断升级 / 158

8.3.2 兼并本土知名品牌，实现品牌扩张 / 162

第9 章

企业文化建设：突出文化包容性

9.1 跨国公司企业文化建设障碍 / 167

9.1.1 外部因素：企业文化与中国文化存在冲突 / 167

9.1.2 内部因素：多样性的文化存在冲突 / 168

9.2 加强交流，促进文化融合 / 170

9.2.1 认同文化差异，进行文化整合 / 170

9.2.2 统一文化共识，引导员工行为 / 172

9.3 企业文化有建设，更要有执行 / 174

9.3.1 以制度实践企业文化 / 174

9.3.2 以物质文化展现企业文化 / 176

第1 0 章

调整视角，破解数字化焦虑

10.1 数字化转型的挑战 / 183

10.1.1 主权归属：服务器及数据难题 / 183

10.1.2 认知偏差：认为数字化转型等于信息化建设 / 185

10.1.3 人才困境：数字化人才与需求断层 / 188

10.2 如何应对数字化转型 / 196

10.2.1 数字化转型是手段，业务转型是核心 / 197

10.2.2 多点切入：从数字化生产到数字化营销 / 199

10.2.3 核心驱动：以创新赋能数字化转型 / 202

第1 1 章

跨国公司经营对中国企业出海的启示

11.1 出海如何从0 到1 / 207

11.1.1 拒绝跟风，制定科学策略 / 207

11.1.2 规避风险，提防合规性的“暗礁” / 209

11.1.3 降低难度，选择合适的出海伙伴 / 211

11.2 借鉴跨国公司经验，开发海外市场 / 213

11.2.1 寻求共识，跨越文化差异 / 213

11.2.2 立足之本，本地化经营 / 214

11.2.3 从海外研发到海外收购，品牌不断扩张 / 216

11.2.4 愿景描绘，好故事助力品牌腾飞 / 217