三精管理 增订版

扎根企业40多年，宋志平带领两家企业双双跻身世界500强行列，潜心创造出一套中国式企业工法——三精十二化，集管理和经营于一体，兼顾效率和效益，兼修内功和外功，让你看得懂、可实操、有成效。
三精管理聚焦企业经营管理的关键要点，从组织、管理、经营三个方面展开，建立了先进、实用、高效的企业操作系统。

组织精健化从股权、治理、管控、激励等角度入手，打造精干高效、充满活力的组织。

管理精细化是推动企业管理的各个端口、全过程和全方位精细化，对管理基础薄弱的企业来说尤为适用。

经营精益化则要求企业形成“从管理（正确地做事）到经营（做正确的事）”的逻辑，在不确定的环境下做出正确的选择，不断拓展盈利空间，提高盈利水平。

三精管理解决的是企业要么长不大，要么长大了却倒掉的问题，可以使企业各项经营指标该升的升上去、该降的降下来，从竞争的红海驶入竞合的蓝海，实现共生共赢共享。

宋志平

管理工程博士，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长，世界水泥协会创始主席。作为杰出的央企领导人，曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身《财富》世界500强行列。党的十五大和十八大代表，享受国务院政府特殊津贴，全国劳动模范，历任三届全国工商管理专业学位研究生（MBA）教育指导委员会委员。

宋志平深耕我国建材行业40年，奋战在企业改革和振兴实业的第一线，创造了大量鲜活实用的改革经验。他开创并成功实践的“央企市营”“整合优化”“八大工法”“六星企业”“三精管理”“格子化管控”等改革创新模式，被企业界推崇为“宋志平模式”。他先后推动8家央企重组、混合近千家民企，创造性地提出“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的公式，被公认为我国混合所有制改革的先行者。

曾获“中国优秀企业家金球奖”“袁宝华企业管理金奖”“中国经济年度人物”“全球华人经济领袖”“改革开放30年中国企业改革纪念章”“影响改革开放进程的企业领袖”“《财富》CEO终生成就奖”“中国企业领袖终身成就奖” ，以及国家ji企业管理现代化创新成果一等奖等多项殊荣。

一生做好一件事，扎根企业四十年，宋志平畅销著作《三精管理》增订版，内容更丰富，案例更具体！

深受欢迎的北大、人大管理公开课，三精十二化四十八法，一套用起来以一当十的管理方法，为广大企业家、创业者和管理者指明方向。

过去这几年，面对需求收缩、供给冲击、预期转弱的三重压力，企业界的很多人士纷纷问我，在后疫情时代，该怎么做才能带领企业快速复原、保持韧性成长并实现高质量发展。在我看来，做好企业其实也没什么特别的诀窍，无非就是总结过去那些成功经验与失败教训，扎扎实实地按着规律和常理做企业。

在过去40年的企业生涯中，我有35年都在从事大企业的管理工作，其中做过10年厂长，做过18年央企董事长。长期的管理实践让我逐渐认识到，企业管理者既要学习现代管理理论，也要精通管理方法，关键是还要结合自己企业的实际情况，创造出适合自己的管理理念和管理方式，知行合一，在实践中做好、管理好企业。“三精管理”最初就是我针对企业做强做优、迈向国际先进行列而提出的管理理念，是我在企业里带领大家长年实践和总结的成果，曾获全国企业管理现代化创新成果一等奖。

近年来，不少企业管理人员希望进一步了解三精管理的内涵，为此我进行了深度思考。2020年3月，我把“三精管理”概括成“三精十二化”，在随后的两年时间里又不断思索，形成了现在的“三精十二化四十八法”这一体系。2021年春季和秋季两个学期，我在北京大学光华管理学院讲了两轮“三精管理”课程，同年冬天又在中国人民大学商学院讲了一轮，每轮都是两天的课程。我常说，我哪里会写书，这句话不是谦虚。我的书基本都是先在企业里做通了，而后在课堂上讲通了，最后归纳升华成书，《三精管理》就是这样一本书。也正因为如此，我所讲的大多是实操方法或方法论，注重实践、以事说理是我的写作风格。

“三精管理”主要是指组织精健化、管理精细化、经营精益化，解决的是企业要么长不大，要么长大了却倒掉的问题，可以使企业各项经营指标该升的升上去，该降的降下来，从竞争的红海驶入竞合的蓝海，从而实现共生、共赢、共享。

组织精健化，旨在提升企业的组织竞争力。一个企业在成长过程中，如果不去干预它，它就会疯长，甚至得大企业病，效率降低，最后轰然倒下。企业的逻辑是成长的逻辑，一方面，我们必须让企业长大；另一方面，在企业成长过程中，我们要对企业进行“剪枝”，就像对果树剪枝，这是我以前插队时学到的一项技术，万物原理是相通的，企业也需要“剪枝”。组织精健化中有“四化”：

一是治理规范化。我们不仅要明晰治理结构，分清股东会、董事会、经理层的职责，按《中华人民共和国公司法》（简称《公司法》）治理企业，还要明确企业的目的，在企业中建立起好的机制，从激励机制发展到共享机制，实现利益相关者的共赢和共享。

二是职能层级化。企业做大了以后，每一个层级要有不同的职能。集团总部是投资中心，业务平台是利润中心，工厂层面的执行单位是成本中心。在集团总部层面要有决策高手，在业务平台层面应有市场能手，在工厂层面得有成本杀手。

三是平台专业化。每一个业务平台都要是专业的，中国建材相当于一个“体育运动委员会”，下边是各个运动项目的专业队，做水泥的公司只做水泥，做玻璃的只做玻璃，做石膏板的只做石膏板，做玻璃纤维的只做玻璃纤维，让它们长期、专注地去做一个主业，一直做下去。坚持长期主义、专业主义、务实主义的企业，往往能做成细分领域里的头部企业。这些年，中国建材旗下的北新建材、中国巨石、南方水泥、凯盛科技等都做成了各自领域里的单项冠军。

四是机构精干化。企业要不停地“剪枝”，控制管理层级、机构数量、企业家数、人员规模。比如在传话游戏中，如果十几个人传话，信息很难不会失真，企业也一样。企业管理层级可控制在四五级以内，不能再多了，再多就容易引起效率降低。过去这五年，国务院国有资产监督管理委员会（简称“国资委”）在央企里推进瘦身健体，减掉了19?900多家企业，占整个央企数量的38%，助推央企提质增效。

管理精细化，旨在提高企业的成本竞争力。“精者质量，细者成本”，不管技术多么高，也不管是什么样的新经济，如果企业忘记了质量和成本这两个最基本的东西，就会失败，任何技术都救不了。质量和成本是企业的基本功。管理精细化中也有“四化”：

一是管理工法化。我们这些年学习德鲁克、明茨伯格的思想，学了不少管理理论，而日本人比较重视管理工法的运用，如看板管理、定置管理等，他们总结了很多简单明了的工法，各班组长都明白，大家很容易按照工法去执行。此外，德国也创造了非常好的管理工法（或方法），制造的产品质量过硬。

我最近去宁德时代调研，它的电池做得很好，用的是一套叫“极限制造”的工法。过去我们常讲的六西格玛，它是摩托罗拉公司提出的，后来杰克·韦尔奇把它用在了通用电气公司，我们也学习过。六西格玛标准就是将缺陷率控制在百万分之三点四，而宁德时代的“极限制造”将缺陷率控制在十亿分之一，这样才能保证电池不出故障。宁德时代1.7秒钟产出一个电芯，2.5分钟产出一个电池包，这么大规模的智能化生产，必须要保证它的电池不能发热，不能燃烧爆炸，这样才能有市场。企业要想创造出卓越的产品，我觉得合适的管理工法、精益求精的工匠精神、智能化的装备，这三者缺一不可。

二是成本对标化。其实，降低成本的根本方法或比较简单的方法就是对标。谁做得好，就和谁对标，不断降低成本，这是定量对比的一种管理方法。

三是质量贯标化。质量控制不是最后通过检验员把废品检出，如果真是到了这个阶段，其实已经造成巨大浪费了。所以，要进行全员参与的全过程控制，这就是全面质量控制。质量管理不是严和宽的问题，而是要建立一套管理标准体系的问题。

四是财务稳健化。我们要追求有利润的收入、有现金流的利润。资产负债表、利润表、现金流量表这三张表都非常重要，但是最重要的是现金流量表，而现金流量表里最重要的是经营活动的现金流量净额，就是看经营活动里有没有现金流量净额，我们每个月都要看现金流究竟怎么样了。其实，企业出问题最后都是出在资金上，如果资金链断了，企业最终就会死亡；如果资金链没断，即使现金流有问题，也不足以导致企业消亡。今天倒掉的那些企业，大都是因为资金链断了。

组织精健了，管理也精细了，即使成本为零，企业也不见得能在竞争中成功，那是因为今天的环境极具不确定性，不停地变化，尤其是企业领导者，要学会从管理到经营，要在经营上做出正确的选择，在不确定性中做出正确的选择。

20世纪，德鲁克先生在西方企业管理热潮时写了著名的《卓有成效的管理者》这本书，并在书中提出了卓越管理者要重视五大事项：一是善用时间，二是重视贡献，三是扬人之长，四是要事优先，五是精于决策。而21世纪是新经济、高科技的时代，我认为今天更重要的是做有效的经营者，因而提出了有效经营者要做的五个重点工作：一是做出正确的选择，二是进行有效的创新，三是创造价值，四是整合资源，五是建立共享机制。经营要精益化，重点是要提高企业的持续盈利能力，它也有“四化”：

一是业务归核化。一个企业必须构建自己的核心业务，要特别注意的是，非核心业务不赚钱的原则上要“剪掉”，不要让它有出血点。核心业务、核心专长、核心市场、核心客户是企业的看家本领，都要做好，不可偏废。

二是创新有效化。创新是企业经营的核心之一，可以增强企业的竞争力和活力。但是，创新也是极具风险的一件事。企业经营很重要的一点是，要有效、有目的、有组织地创新，不要脑子一热就创新。

三是市场细分化。今天很多企业都过剩了，产品也都过剩了。大家问我，过剩怎么办？要不要转行？其实，应该转型而非转行。比如水泥，一年可以卖24亿吨，这么大的市场，只是过剩了35%，而如果转到另一个行业，另一个行业可能过剩40%。在经济下行和市场过剩的情况下，通过建立核心利润区市场和做细分领域里的头部企业往往能逆势创造出好的效益。

四是价值最优化。它的核心概念有两个。第一个是合理定价，不能被动地去适应价格，而是要主动掌握定价权。如果被动地适应价格，企业就像大海里的一条小船，无法掌控自己的命运。第二个是“价本利”。过去的“量本利”，就是在市场短缺的情况下，企业通过大规模生产来降低每个产品的单位生产成本。在市场过剩的情况下，生产10万辆汽车和20万辆汽车，20万辆汽车的单位生产成本肯定会低；但是市场上只需要10万辆汽车，而生产20万辆汽车，就会有10万辆汽车堆在库房里，不但不会降低成本，还占用了大量的流动资金。“量本利”这时就会失效，那就要采用“价本利”。要稳定价格，降低成本，取得利润，能保量的就保量，保不了量的适当减量都行。

《三精管理》这本书不仅适用于大企业，也适用于中小企业，我不仅是写给企业领导者的，也是写给企业的二三级或三四级干部员工的，是写给大家的书。我在书中提出的“四精五有”，是想提高干部员工的素养，这对于任何企业、企业里任何层级的人都适用。“四精”指的是精心做人、精心做事、精心用权、精心交友。“五有”指的是有学习能力、有市场意识、有敬业精神、有专业水准、有思想境界。这些人格素质的培养，尤为重要。

《三精管理》在2022年4月正式出版发行后，便受到了企业界朋友的欢迎，一些企业的干部员工对这本书的喜爱程度超出了我的预期。应广大企业和高校的要求，我这段时间又围绕《三精管理》的内容做了多轮系统而深入的讲解，很高兴能为大家在企业管理上提供一些服务。在此期间，我也不断地优化、丰富“三精管理”的内容，尤其是新增了十余个重点企业案例，因此机械工业出版社的编辑们建议我尽快推出《三精管理》增订版。

《三精管理》能为企业界所欢迎，我想首先还是因为这是一本有实践基础的书。这本书是我在中国建材带领大家长期实战中归纳和总结的，是实践总结、再实践再总结的产物，它并不高深、神秘，就是对我们做企业的常理和方法进行了归纳、凝练。书中的“三精十二化四十八法”都是企业管理的关键要点，大家普遍反映“三精管理”好用、实用。也有一些企业在内部开展了一系列的“三精管理”研讨活动，并通过管理试点进行推广和复制。我在不同场合都说过，“三精管理”是个开放、动态的管理平台，大家可以根据企业实际去规划自己的“三精管理”工法。我高兴地看到，有些企业实际上已经开展了“三精管理”，并取得了非常好的效果。

“三精管理”适应了我国企业现阶段的发展需要。我国经济正处于转型期，企业也处于转型期，而转型的核心就是要从过去追求速度转到现在追求质量，从过去追求规模转到现在追求效益。在这一转型期，我们要把“创新+资本”的经营模式和“技术+管理”的管理模式有机结合起来，形成我国企业的综合竞争优势。我国企业界普遍认识到，要想做好产品，必须要把管理工法、工匠精神和智能化装备结合起来，从这个角度看，《三精管理》的出版也是恰逢其时。

“三精管理”也是一套企业管理的“中国功夫”，值得我们一起去丰富和完善。前些年，我们曾大量学习西方发达国家的企业管理理论和方法，但随着我国经济的稳步发展，我国企业已经展现在世界舞台的中央，创造了许多鲜活的实战做法，这些实战做法很值得总结和推广。我相信，“三精管理”会起到抛砖引玉的作用，进而对我国本土管理的发展有所裨益。

二十大报告强调，“高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务”。作为社会的细胞以及国家经济发展与创新的重要力量，广大企业需要深刻理解高质量发展的内涵，坚定不移地走高质量发展之路。创新是企业的动力之源，质量是企业的立身之本，管理是企业的生存之基，企业必须抓好创新、质量、管理，方能在激烈的市场竞争中始终掌握主动权。

中央全面深化改革委员会提出中国企业要建设成为“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”的世界一流企业，这吹响了我国企业攀登新的高峰的号角。我们也需要深刻理解世界一流企业的内涵，明确建设世界一流企业的方法和路径，我在这里衷心希望“三精管理”这套方法能对我国建设世界一流企业有所贡献。

最后，再次感谢广大读者的信赖与支持，感谢机械工业出版社的不懈努力。

宋志平

2023年1月

目　　录

增订版序

第一篇　　组织精健化

第一章　治理规范化3

管理代替不了治理3

伟大的公司需要伟大的董事会10

好的公司要有好的机制17

好的公司要积极承担社会责任26

第二章　职能层级化31

目标管理是分层次的32

公司总部需要决策高手34

业务平台需要市场能手36

工厂需要成本杀手41

第三章　平台专业化47

坚定业务发展的专业化47

打造专精特新“小巨人”52

业务平台离不开痴迷者55

专业化分工而不分家57

第四章　机构精干化69

防范“大企业病”69

企业也要“剪枝”72

建立学习型组织76

加强企业干部的素养教育83

第二篇　　管理精细化

第五章　管理工法化95

整理整顿：一切从细节开始96

三五整合：从规模扩张到有机成长105

八大工法：企业制胜的法宝112

六星企业：好企业的标准115

第六章　成本对标化131

对标优化：降本增效的利器131

KPI管理：让管理者习惯用数字说话135

零库存：加快资金周转速度137

辅导员制：员工培养的长效机制139

第七章　质量贯标化143

全员参与：做好质量，人人有责144

贯彻系统的质量标准147

“小题大做”抓质量：一个脚印踩出金字招牌151

五优策略：优技、优质、优服、优价、优利152

第八章　财务稳健化159

全面预算管理160

合理利用财务杠杆165

现金流管理167

资金集中管理172

第三篇　　经营精益化

第九章　业务归核化179

做企业的三大常理179

做企业的四大核心184

业务的有限相关多元原则188

重视稳健经营191

第十章　创新有效化201

生产要素的新组合202

创新的五大原则与体系205

创新的五种模式214

资本是创新的杠杆232

第十一章　市场细分化241

市场决定业务的发展241

重视市场细分243

企业的“四化”转型249

把握和创造客户需求263

第十二章　价值最优化267

定价的主动权268

价本利：全新的盈利模式270

价值创造：产品与资本的协同共生277

做高质量的上市公司283