相互成就：强者互助，弱者互撕，真正的强者总是彼此成就

俗话说，人与人之间最好的关系，就是相互成就。然而，相互成就绝不是相互将就。对于领导者来说，真正的相互成就，并不是帮助下属待在舒适区，以此换取他对自己的支持。如果想有所成就，那么领导者的核心任务就应该是，让每一个下属都充分释放自身潜能，进而变得越来越强。绝不应该漠视或任由下属自己挥霍其潜能，这些都是领导者无能的表现。

在《相互成就》这本书中，南森??贾麦尔纠正了许多错误认知，以此帮助领导者竖立关于领导力的正确信念。他还提供了一套强化领导力的方法，那就是提升下属的意愿和能力，让给他们成为更强大的人。

南森??贾麦尔

担任销售团队主管 25年，培育过多支拥有出色业绩的团队。在大型企业工作了15年后，南森创建了多家企业，并成立了贾迈尔发展集团（Jamail Development Group），该集团曾被《卓越的领导力》评为全美标杆。贾迈尔的客户包括思科、联邦快递等60多家知名公司。

1. 直击管理者痛点。管理不该是你赢我输得博弈。强者互助，弱者互撕，真正得强者总是相互成就。消除内耗，破除“受害者思维”，学会将领导力建立在相互成就的核心理念上

2.七大原则，几十余种方法。让你轻松在工作中贯彻相互成就的理念，打造具有逆天业绩的惊人队伍。“一对一”会议、分组演练、一线训导……是高强度环境，而非高压力环境，才是激发下属潜能的核心机制。成就上级，成就下属，才能真正成就你自己。

3.向上管理，向下赋能，时间管理，塑造远景，执行力至上……帮别人变强，你才能更强。漠视或任由下属自己挥霍其潜能，这些都是领导者无能的表现。不“推”一把，你永远不知道下级有多优秀。

今日，中层领导在商业领导层中的人数是最多的，而这一职位也是最难胜任的。所谓的中层领导就是你带领一个团队工作（有时候团队人数多达上百人），同时还要向你的上级领导汇报工作。试想，有哪一份工作不存在主管上级呢？无论他们的头衔是副总裁、高级客户主管、经理还是总监……无论他们供职于财富500强企业、中端市场公司、大学、医院还是建筑公司……无论他们从事于云端高科技领域还是传统的实体企业品牌……他们都属于中层领导范畴。

简而言之，假设你既带领团队又有上级领导——无论你的领导是老板、股东还是顾客——你就是当今商业世界里中层领导洪流中的一员。然而，问题是在如此众多的中层领导之中，很少有人知道如何拥有与他的岗位相匹配的权力。

等等，南森，你的意思是说中层领导是一个拥有职权的岗位吗？没错，这正是我的观点。

众多的中层领导甚至从来没有意识到这一点。他们认为位居中层总是人微言轻、无足轻重，在驱动变革方面总是束手无策。他们会觉得被人称为中层管理人员简直就是一种轻慢。他们简直把中层领导的“中”字视为领导生涯中可耻的标记。然而，位居中层绝不意味着你应该在别人的目光中羞愧躲闪，这绝对不是一个无所作为的岗位。实际上那些真正掌握要领的中层领导都是受到上级赏识、员工崇拜、同行尊敬、懒汉畏惧、对手憎恨的人。他们在充满变数的局势中掌舵领航，随机应变，而这些恰恰是当今的企业和机构所需的素质。

那些无法胜任中层领导职位的人，艰难地驱使着他的团队一次又一次地冲击目标，希望取得胜利，同时还得受自己的上级领导摆布。无论是领导层还是机构本身都需要用一个新的途径来改变过去他们对中层领导的认知，这样才能彻底解决问题。那么中层领导应该具备何种素质？他们应该如何执行管理？

为什么那些对团队怀柔的中层领导还是很难取得上级领导的认可？为什么那些对团队采取服务型领导的中层领导在带领团队取得进步和超越时经常感到困难重重？为什么中层领导们在与公司中的其他团队或部门合作时总是遇到问题，最后总是不得不让自己的人干分外的活？

这一切都是因为这些中层领导往往为了怀柔下级，而甘愿顶着压力忤逆上级，他们的做法恰恰与应该做的背道而驰。

究因溯源

通常我们训练、培养和规定领导人员带领团队、提供服务和遵从指令的方式充满了误导。这种错误的方式阻断了他们继续提升和创新的通道，它营造了一种由更多强势的员工组成的企业文化，他们在工作中更多地注重舒适和愉悦。要修正这个错误，我们并不是要掉头重来，而是要改变我们的理念，重新思考关于服务本质的问题。

自从罗伯特??格林利夫在1970年提出了“仆人式领导”的概念，铺天盖地的书籍便开始兜售这个理论，称之为领导之术。他们颠覆了传统的企业层级金字塔，将领导置于底层。把其他人员置于优先位置，让他们拥有影响决策的力量！为你的手下服务！这些话听起来很高尚，但是执行起来却有致命的缺陷。随着这种领导术多年的发展，仆人式领导概念的落实导致了企业机构仍然难以让员工尽职尽责、从上到下不断协调各种需求、调整原定目标。这就使得中层领导们在执行仆人式领导时往往疲于奔命，使得公司很难找到这些领导者，使得这种传统的领导方式常常在长远竞争中败下阵来。

简而言之，中层领导必须学会为自己的上级服务，而不是服务于下级，对于自己的下级，需要采取训导的方式进行管理。

为上级服务意味着对上级充分的信任，严格执行他们的指示以及为整个机构的大局利益效力。

对下级训导意味着关注下级的进步和成长，树立他们的自信，期待并鼓励他们完善自我，最终，成就一番事业。

作为领导确实应当关心手下的员工，让他们在团队中发挥更大的作用。但是如果仅仅从字面上贯彻仆人式领导的概念，这样的领导真的是优秀的领导吗？他们对手下的人关照又能有多少？伟大的领导总是奉行授人以鱼不如授人以渔的理念，他们训导下级在扩大自己的收益时把竞争对手打得落花流水。这些员工反过来服务这些领导以及领导的上级，为组织带来最大效益。

我们需要一本崭新的成功战略手册

达到这样高水准的业绩表现需要中层领导责无旁贷，充满自信并坚持更新他们的思维理念。本书将在这些方面助您一臂之力：在服务上级和训导下级之间达到必要的平衡，改变你的思维去收归作为中层领导理应具有的权力，从而实现掌控。一旦通过执行“服务上级、训导下级”而获得了举足轻重的影响力，所有的人都会变成赢家，而你则会意识到作为一名中层领导所真正具有的权力。你会获得更多成功——只要转变思维模式，开始服务上级，训导下级，并且稍微改变一下所知的传统，你就会成为一名更优秀、更高效、更强大的中层领导。

把服务型领导的传统观念放到一边，学会为上级服务，为同僚服务，为下级训导，拿出你的谦逊、无私和自信。改变中层领导的方式刻不容缓，我们要将中层领导的职位通过努力争取转变为一个更加精深、更加重要、更加具有权力的岗位。如果以前没有意识到，请从现在予以重视。

第一部分

向上服务

中层的权力来自上级赋予

第一章??心智模式：执行是唯一值得思考的事/ 003

第二章??态度：想受重视，就全力帮上级解决问题/ 016

第三章??横向服务：从相互索取到相互给予/ 029

第四章??服务上级的21条建议/ 042

第二部分

向下赋能

将下级训练得比困难更强大

第五章??中级职责：帮下级做好成功前的准备/ 049

第六章??狼性文化：自信且对胜利充满饥渴感/ 059

第七章??更高标准：低期望值只会带来平庸和失败/ 069

第八章??训导下级的17条建议/ 075

第三部分

执行至上

用超强行动力应对变革

第九章??不确定性：用确定执行力对抗变化的环境/ 081

第十章??上司空降：“受害者思维”永远只能带来失败/ 089

第十一章??企业转型：朝向未来才能巩固中层领导力/ 100

第十二章??铭记：只留下思考“怎么办”的人/ 110

第四部分

塑造愿景

只有相信才能更加坚定

第十三章??致命问题：为什么很多政策最后不了了之了？/ 115

第十四章??缺乏意愿：人们总是知道而做不到/ 119

第十五章??缺乏技能：创造高强度环境，而不是高压力环境/ 131

第十六章??匹配：通过高强度环境创造可持续的高业绩/ 140

第五部分

时间管理

抓好重要的事，紧急的事就少了

第十七章??主次顺序：永远把重要的事情放在前列/ 147

第十八章??清单：突破训导关键障碍的三个步骤/ 158

第十九章??效率：让所有下属都知道如何管理时间/ 165

第六部分

团队

人人重要，而非人人必要

第二十章??小团伙：不能强化执行力的忠诚是无效的/ 175

第二十一章??思维误区：不要总觉得公司欠谁的/ 183

第二十二章??公平游戏：一切都是人们自己的选择/ 195

第二十三章??目标：要强调现实性，更要强调可能性/ 199

第七部分

领导力

不要从中层领导者沦为中层管理者

第二十四章??干法：中层的领导力是争取来的/ 207

第二十五章??忠告：正确的失败和错误的成功/ 215

第二十六章??开放：地盘意识就是“画地为牢”/ 223

总??结/ 229

致??谢/ 239