生长

l 制定战略是CEO的事吗？

l 战略有好坏之分吗？判断标准是什么？

l 在制定战略时，如何站在“未来”看“现在”？

l 客户价值中的“生死穴”与战略是什么关系？

l 战略复盘的目的是什么？如何确保复盘效果？

l 面对强大的竞争对手时，如何逆向思考？

《生长：从战略到执行》是淘宝创始团队核心成员、淘宝前总裁、阿里巴巴集团荣誉合伙人语嫣重磅新作。语嫣是淘系各业务板块“从0到1”的重要创建者，负责过淘宝、淘宝商城（天猫）、juhuasuan等众多一线业务。在战略与管理实战过程中，语嫣总结出一套能让战略全面落地、让企业获得成功的战略框架，并得到40家中外企业的验证和积极反馈。在此基础上，语嫣不断打磨完善，终于得到了本书中这套能让战略全面落地的全新框架，希望助力更多企业解决战略从制定到执行中的难点和卡点，真正实现从0到1再到N。

在《生长：从战略到执行》一书中，语嫣讲述了一个好战略的本质，深入挖掘并解决战略从制定到落地过程中的“六大坑”，并将战略的演进过程分解为三个阶段——战略的生、战略的长、战略的人事合一。同时，语嫣结合淘宝战略发展的众多案例，展示了助力企业获得成功的核心武器！在创新的战略框架之外，语嫣还分享了阿里巴巴战略演进过程中非常多的实战故事，堪称一本企业战略实践的必读之作。读懂这本书，企业必将实现质的跃迁。

语嫣（张宇）

l 阿里巴巴集团荣誉合伙人

l 淘宝创始团队核心成员，淘宝前总裁

2004年3月，加入阿里巴巴集团。在阿里巴巴集团工作18年，是淘宝创始团队核心成员，淘系各业务板块“从0到1”的重要创建者。

负责过淘宝、淘宝商城（天猫）、juhuasuan等众多一线业务，具有丰富的实战经验，历任淘宝网市场部总监、运营总监，淘宝消费者事业部总经理、淘宝商城（天猫）总经理，口碑网总经理，juhuasuan事业群总裁，淘宝网总裁、淘宝大文娱秘书长兼虾米音乐&大麦网CEO等职位。

实战之外，语嫣在阿里巴巴集团战略部、企业发展部等中后台也做出了重要贡献。曾负责战略、投后管理、并购整合、国际企业家培训等工作，是阿里巴巴经济体学术委员会成员，目前还担任湖畔创业研学中心企业家教练。

加入阿里巴巴集团之前，在管理咨询行业有丰富的工作经验，尤其是在市场推广、品牌管理以及企业管理等领域颇有成就。


教育背景：

l 中国人民公安大学法学学士

l 中国社会科学院研究生院经济学研究生


l 中欧国际工商学院EMBA


l 中欧国际工商学院DBA在读

l 淘宝创始团队核心成员、淘宝前总裁、阿里巴巴集团荣誉合伙人语嫣重磅新作，亲授阿里巴巴18年战略与管理经验，揭示淘系各业务板块“从0到1再到N”背后的成功秘诀。

l 阿里巴巴集团前总参谋长、湖畔创业研学中心前教育长曾鸣教授罕见作序，诚意推荐，38位知名CEO与管理者联袂推荐。

l 20年实战经验构建，40家中外企业共创，一套让战略全面落地的全新框架。从阿里巴巴各阶段战略演进的实践出发，通过“战略的生”“战略的长”“人事合一” 系统化三大阶段，助力企业真正从0到1再到N。

l 做一家好公司离不开合适的战略，《生长：从战略到执行》掀开了一场对企业战略全面的颠覆历程，透彻揭示战略的本质，深入挖掘并解决战略从制定到落地过程中的“六大坑”——坑一：战略是老板一个人的事。坑二：战略就是某种模式。坑三：外来的和尚好念经。坑四：战略定完就OK了。坑五：战略是战略，组织是组织，目标是目标。坑六：战略是公司的企图，和用户没关系。语嫣对战略的独到见解深刻影响了科技、教育、医疗、招聘、新能源、食品、家居等领域，让你持续“看得见”“做得到”“赢得了”。

l 阿里巴巴近20年来的一手故事大揭秘，全面展开阿里和淘宝的成功法则。

l 如果你是创业者以及管理者，《生长：从战略到执行》一书将助力你在不确定环境下“看得见”未来，做出适合自己企业的独特战略选择。如果你是与创业者同行的伙伴，是企业中层管理者，或是奋斗在一线的员工，这本书将帮你在战略和执行的范畴中形成统一的语言体系，达到只要通过眼神交流就可以互相理解的默契状态，以让企业战略真正从“看得见”走向“做得到”，再到“赢得了”。

l 湛庐文化出品。

从战略到执行：看得见、做得到、赢得了

我在中国科学院研究生院和中欧国际工商学院读硕士的时候，学过各种各样的战略制定方法，有 SWOT 分析法、波特模型等。

之后面对实际的战略选择时，我常常会想一个问题：在这个瞬息万变、充满不确定性的数字时代，什么东西是不变的，是能让我们在制定战略的时候更加笃定的？

中国人常讲“大道至简”，“术”会随着环境不断变化，而“道”则是不变的。做商业不变的“道”是什么呢？直觉告诉我，它可能和客户有关……但真的是客户吗？好像也不是，客户也会随着时间变化。所以，不变的或许是客户这个群体吧，这样一来，我就很想尝试从客户的视角看待战略问题，看看是否能够找到战略中的“道”。

2004 年至今，我在阿里巴巴工作了18年。在这18年中，让我特别骄傲的事情并不仅是阿里巴巴如今的市值，而是我们的愿景是要做一家好公司。

那么，什么是好公司呢？我们认为，好公司不在于市值多少，也不在于利润或者利润率有多高，而在于服务了多少客户，为他们解决了什么问题，以及创造了什么价值。

在阿里巴巴工作的18年，客户的满意成了我们快乐的源泉、鼓励我们前行的原动力。成为好公司的历程，既改变了我们看待世界的角度，也改变了我们和世界相处的方式，进而改变了我们周遭的世界。我们坚信，只要好公司越来越多，或者想成为好公司的公司越来越多，这个世界就会发生一些变化，变得和谐、安定、可持续，而身处其中的每一个人也能感受到这些变化。

做一家好公司离不开合适的战略。本书的核心就是通过锚定客户价值的战略制定，分析如何用战略串联起使命、愿景、价值观、组织、人才、绩效系统，使其形成一个可生长的战略与执行体系，从而达成做一家好公司的目标。

我希望通过《生长：从战略到执行》这本书，不仅能够分享我多年以来在不确定的环境中制定与执行战略的实践里摸索和总结出的“解题”方法，而且能够从个人角度呈现对阿里巴巴管理思想的真实感受和粗浅思考。

本书将围绕“战略的生”“战略的长”以及“人事合一”三个部分展开讲述。

在第一部分“战略的生”中，我将介绍如何制定一个“看得见”未来而又与众不同的战略，会从如何围绕客户价值制定战略开始，深度诠释如何利用曾鸣教授的“战略的极简框架”在不确定环境下“看得见”未来，做出适合自己企业的独特战略选择。

在第二部分“战略的长”中，我想分享在执行战略的过程中，如何实现“做得到”，并让战略不断生长。在这部分中，我首先会结合淘宝战略发展的案例，分享战略如何在实施过程中不断演进。

接着，我会分享战略从制定到落地的框架：如何围绕客户价值生成战略大图，并从战略大图导出年度执行规划，包括从业务模式出发到年度目标的制定、重要事项的确认，以及配套的组织架构、人员配置、绩效落实等规划，从而形成作战地图，以及与之配套的数据看板。

最后，我会分享战略复盘的方法，以确保战略在执行的过程中不断生长。

在第三部分“人事合一”中，我会着重解决战略实施体系中关于人、组织、文化与战略的匹配问题，因为匹配是“赢得了”的关键。在写作本书之初，我只想聚焦战略制定和执行中的那些“事”，后来发现讲战略不讲人，再好的战略规划也不

一定能够带来好的结果，所以事和人就像硬币的两面，只有人事合一，才能做到从战略到执行的“赢得了”。

这三部分的内容将组成完整的“从战略到执行”循环（见图0-1），实现战略的不断生长。

战略制定的起点是“未来观”与“独特性”

战略覆盖的时间长度应该为3~5年。所以，在战略制定的过程中，我们需要关注战略的“未来观”和“独特性”。

“未来观”是指战略是否具有远见，是否能从未来的视角思考现在。在当前技术驱动各行业剧烈变革、市场变化越来越快的情况下，未来观显得尤为重要。

“独特性”是指该战略与企业情况的契合程度。一般我们很难评判一个战略好或者不好，但是我们知道好的战略首先是适合这家企业的，适合它的发展阶段、能力、资源等情况。深度的战略思考和战略实施的过程，也是将企业面临的战略级问

题辨识出来，并付诸实践的过程。

我发现很多企业的战略相当“高深”而又“模棱两可”，所以，我在工作坊上会要求大家完整地描述战略。大家也常常会在这里“卡壳”，说“太难了”。大家之所以卡壳，关键在于一个完整的战略要能回答如下几个关键问题：

l WHO：客户是谁？

l WHAT：我们能为他们提供什么客户价值？这些客户价值有没有独特性？

l HOW：客户价值通过什么方式传递？即业务模式是什么？业务模式如何保持或者增强客户价值的独特性？

3个步骤，真正从战略到执行

当我们回答了上面的三个问题，就要进入战略的执行过程。战略执行的第一步是制定年度业务规划。

年度业务规划要在战略大图的框架下面找出战略执行的年度关键事项衡量指标，并达成共识。在此基础上制定年度战略实施规划，确定关键事项的负责团队、执行时间表、行进路线图等，我们将这些称为“公司年度作战地图”。

战略执行的第二步是对战略实施的组织保障进行规划。

为了实现战略或者年度规划，其中一个重要工作是对组织架构进行调整。组织架构可以根据战略的不同阶段采取矩阵式或者灵活的小团队方式，甚至创新的生态化组织方式。组织架构的设置需要从战略实施的角度出发，考虑如何释放组织的能量，寻找能够最高效实现战略的组织方式。在数字化的大背景下，组织的边界、形态、合作模式也是一个可以思考和创新的重要方向。

组织保障还有一个重要工作，那就是人员配置：先考虑实现战略所需要的组织能力、人才战略，再对目前公司的人员进行人才盘点。人才盘点建立在人才战略的基础之上，确定在实现战略的过程中，关键岗位、关键组织能力、人才观等人才战略的内容如何构建。我们要比对现有的人员情况得出年度人才规划，再落实到外购（招聘）、内生（培养）的计划中，并制订关键组织能力的生成计划。其中不可忽视的是员工思维的养成，这是文化、绩效、激励等多方面作用的结果。比如，阿里巴巴的人才观视的是员工思维的养成，这是文化、绩效、激励等多方面作用的结果。比如，阿里巴巴的人才观屡屡提到“心力”，我理解的心力包含下面三个部分：

l 愿力：如何面对目标？是否能够看见？是否能够相信？

l 变力：如何面对变化和不确定性？

l 韧力：如何面对挫折？什么时候“放而不弃”？

“心力”的建立融合在阿里巴巴的文化、价值观、绩效考核过程之中，它背后的思维模型是成长心理学。成长心理学认为每一个人都可以改变自己，都可以成为更好的自己。这一观点和近些年微软推行的“刷新”变革的理念殊途同归。

人才盘点的后续行动是招聘计划、作战能力训练计划。我个人比较喜欢使用作战能力训练计划而不喜欢用培训计划，前者的目标是让组织获得想要的能力，而不必拘泥于培训这种形式，也可以采用活动、评比、奖项等形式。培训计划很容易变

成形式主义的东西，无法达成提升组织能力这一目标。

战略执行的第三步是确定绩效考核方案。

若想确定关键数据指标，我们需要建立关键事项、战略实现路径之间的因果关系数据链条。此外，确定关键的过程指标或者健康指标也是非常重要的。

战略要求我们保持一个为长期未来思考的视角，而不要为了短期数据竭泽而渔，也不要只关注最终的数字指标而忽略了实施过程的健康性。关键过程数据和结果数据都可以形成年度数据看板，可以时刻反映战略实施的进度和质量。