良性增长：盈利性增长的底层逻辑

l 为什么你的企业不再增长？是因为经济的寒冬，还是业务已进入成熟期？

l 你的企业是否因停滞增长而开始裁员、流程再造、削减成本？

l 烧钱式的增长，是另一场繁荣的开始，还是饮鸩止渴？

今天的企业面临着增长的两重困境，一是“增长停滞或业绩暴跌”；二是“恶性增长”。增长是组织存续的必然选择，而良性增长是组织可持续的保障。

作者基于几十年来与世界上杰出的商业领袖共事与学习的经验总结撰写本书，发现他们从不相信世上存在成熟的产业，也无关经济繁荣或是衰退，他们只信奉2位数以上的增长，并且增长具备盈利性、可持续性且高资本回报率。

本书揭示了隐藏在伟大企业成功背后的五大秘密

l 不存在所谓的成熟行业

l 不惜成本的增长是灾难

l 增长思维需要贯穿至企业的每个人

l 均衡增长而非恶性爆发

l 增长的风险小于停滞的风险

企业可以通过两种基本常识实现增长的突围，构建增长型企业

l 由外向内的战略

l 改变企业的基因

拉姆·查兰（Ram Charan）

全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导者提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心；还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，而且切实可行，即刻就可以付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。

诺埃尔·蒂奇（Noel M. Tichy）

美国管理学和组织行为学学者、密歇根大学罗斯商学院管理与组织领域教授，也是该学院全球商业伙伴项目的负责人。曾为通用电气克劳顿领导力中心负责人，与杰克·韦尔奇一起推动了通用电气的成功转型，也为百思买、通用电气、百事可乐、可口可乐、诺基亚、野村证券、3M、梅塞德斯-奔驰、壳牌等公司提供过咨询服务。因其对领导力变革的独到见解，被《商业周刊》和《商业2.0》评为全球十大管理大师。他提出了“企业DNA”“良性教导循环”“可喻之义”等新观念，被认为是管理类作品的重要人物。

译者简介

邹怡

共创引导师，战略落地顾问，共创引导师千人计划联合发起人。擅长将行动学习法，共创引导技术和咨询辅导融合，运用于企业战略落地陪跑，营销业绩突破，人才梯队建设领域。

★全球管理咨询大师拉姆?查兰写给所有企业的增长指南！

★企业第二曲线的探寻路径！

★今天的企业面临着增长的两重困境：一是“增长停滞或业绩暴跌”；二是“恶性增长”。“盈利性增长”是今天的企业家关心的话题！

★查兰认为：增长是无条件的，与行业成熟度、经济景气程度均无关，并且增长必须是盈利性的、可持续性的和高资本回报率的！恶性增长比不增长还可怕！

《良性增长》是基于我们多年来与世界上最杰出的商业领袖们共事和学习的经验总结撰写而成的，这些领袖包括：通用电气公司的杰克·韦尔奇、康柏公司的艾克哈德·法伊弗、联合信号公司的拉里·博西迪、花旗集团的约翰·里德、福特汽车公司的亚历克斯·特罗特曼和雅克·纳塞尔、杜邦公司的查德·霍利德以及其他众多杰出的商界领袖。

我们发现这些活跃在不同行业、风格迥异的商业领袖都存在一个共同点：他们从不相信世上存在成熟的产业，并且他们始终以行动践行这一理念。

这些商业领袖的公司有些处于高速增长的行业，也有些处于增长停滞不前的行业，但不管经济衰退还是繁荣，他们的公司每年都能设法实现两位数的增长。

比如，在20世纪90年代初期，联合信号公司内部没有哪一个部门的发展前景比航空与航天事业部门的更糟糕。

而如今，虽然航空与航天业务整体仍处于无固定增长模式所带来的混乱中，但联合信号公司的这项业务却在过去的数年间实现了迅速的增长。这些商业领袖以及其他与之相似的人是如何做到这一切的？这是本书将深度探讨的问题。

我们在与这些杰出的商业领袖共事的过程中多次发现了这些公司所具备的另一项特质：它们的增长具有盈利性、可持续性及高资本回报率。

你是否经常在商业杂志上看到有些公司疯狂扩张却不产生利润？就商业来说，空洞、缺乏盈利的增长可能是比误认为企业业务已达到成熟状态更为严重的商业失误。康柏以及戴尔的领导者是如何发展各自的业务，并通过投资使得公司年复一年地持续增长的？

正是他们对成本、生产周期以及资金使用效率的不懈的关注成就了这一切。若企业不对这些指标进行控制，增长终将会以灾难告终。生产效率作为管理工具的价值不容小觑，它令你的企业更具竞争力，并且能为增长创造资源。我们认为，我们对于增长的财务状况的强调与重视是本书的独到之处，而这也是在其他地方较少看到的。

成功企业的第三项特质是：它们的增长根植于企业领导者所打造的企业思维方式中。

企业之所以增长并非都是由于管理者决定扩大生产线或是在技术上投入了更多资金、增强销售力量抑或并购了其他公司。这些以及其他常用于企业扩张的工具与技术都只是工具，它们只是执行增长战略的一部分，仅此而已。

这一增长思维源于对探究社会需求的旺盛的好奇心。它否认了现有产品和市场的限制，强调不断去发现新机会以超越这些人为设置的边界。用一句我们常见的说法，问题的关键即在于扩张你的边界——通过确定并满足变化所带来的新需求，扩大你的业务活动的范围。

扩张边界是一个全新的战略概念，但对于成功增长型企业的领导者来说这却是一种直觉。就如同每一条基本的商业原理，“扩张边界”在执行效果与商业逻辑上略显无情，但一旦理解之后却又十分简单。当你读懂这一点，你会发现大部分你认为的“战略规划”都是过时落伍的。

最后，同样重要的还有：增长思维源于高层管理者，但必须通过多种方式传达给基层员工。

正如通用电气金融服务集团的CEO加里·文特所说，“企业发展是每个人的责任”，关键在于各层级管理人员的领导力。增长型企业的领导者需要像致力于发展企业其他方面一样致力于引导组织转变思维方式。

许多人把企业思维方式的改变等同于企业文化的改变，然而企业文化上的举措很少能为企业带来有意义的变化。领导者对人们决策方式与合作模式的影响尤为显著。人们会仿效领导者的决策与领导风格，从而在最基本的层面上驱动企业文化的运作。我们将这类行为称为企业的基因。这一系列的信号与暗示塑造了人们职业生涯的各个方面，从如何对待机遇到能够在多大程度上向他人学习的思考与行为模式。

企业基因的概念首次明确了企业文化的基本决定因素，能够帮助你准确地在企业内部激发出有意义且持久的变革，从而让企业发展成为每个人的责任。

对于想要建立利润增长型公司的人来说并不存在唯一的答案，既没有速成方法也没有权宜之计。我们所谈论的事并不简单，它需要领导者对于增长从清晰的、善于吸取教训的视角出发，立足实际，坚定承诺致力于变革。

最终，一切都可归结为领导者的特质，而这也是本书的一大主题。具备增长型思维与商业常识的领导者能令垂死挣扎的企业起死回生，而当企业偏离正轨时，很大程度上是领导者出了问题。

如今的管理者仅仅依靠维持企业现状来获得回报的时代已经一去不复返了。评判标准已经提高：今天，评判商业领袖成败的标准在于他们是否能够为企业实现可持续的盈利性增长。

你所处的组织的每一位领导者必须理解下面这三个因素至关重要：扩张业务边界、提升生产率以及令企业发展成为每个人的责任。你无法在这三者中做出选择，你也无法在实现短期目标和着眼于长期发展中进行选择，明确公司未来的定位（包括培训新一代领导者）与通过企业的短期业绩表现获得信誉、生成资源同等重要。

世间万物无时无刻不在变化。今天行之有效的方法明天也许便不再适用。领导者最常犯的错误便是当战略开始失效或过时，或是当企业的运营优势开始下降时没有及时进行调整，而对于他们的终极考验是他们能否建立一个在他们离开后，仍能不断调整、实现增长的组织。

赞誉

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致谢

前言

第一部分　为何每家企业都能成为增长型企业

第1章　认清增长 // 002

由外向内的战略 // 010

改变企业基因 // 012

领导者的关键角色 // 014

设计你的可传授的观点 // 016

第2章　不存在所谓的“成熟企业” // 021

你是否就职于增长型企业 // 023

这个时代无与伦比的机遇 // 025

抗拒变革潮流 // 027

不增长，则消亡 // 028

是谁的失职？其原因何在 // 030

“成熟市场”的陷阱 // 032

在市场细分中寻求成功 // 033

“各种替代方案” // 034

利用机遇 // 036

蕴含在成功中的风险 // 037

核心竞争力的局限性 // 040

增长失衡的危险 // 044

几近无限的机遇 // 051

基因的惯性 // 052

第3章　常识与资本隐藏在收入增长与利润表现背后的商业思维 // 057

商业智慧的秘密 // 059

来自玛莎雅的信息 // 062

通用的商业规则 // 063

利润率 // 066

周转率 // 069

周转率、增长与资本市场 // 076

市盈率计分卡 // 078

你的对手 // 082

市场如何对企业做出判断 // 083

第二部分　扩张市场边界

第4章　自外向内的战略 // 088

自外向内地审视企业 // 090

你的价值定位 // 092

增长来源 // 094

扩张你的市场边界 // 095

寻找正在增长的细分市场——或者创造它们 // 098

相邻的细分市场 // 102

创建框架 // 104

定义需求 // 106

需求VS.行业 // 108

把握变化所带来的机遇 // 112

界定增长路径 // 115

客户和需求：借助2×2矩阵进行分析 // 117

市场调研 // 123

一家企业如何扩张它的市场边界 // 125

从源头到消费者 // 131

构想的来源 // 134

第5章　约翰·里德如何将花旗银行改变成为自外向内的组织 // 136

打破旅鼠效应 // 137

简洁明了的目标 // 140

信息流动 // 143

向上弯曲的收入曲线 // 145

改造基因 // 147

第6章　艾克哈德·法伊弗：康柏公司的有条不紊的激进分子 // 151

通过变革实现超越 // 154

相似的传统组织 // 160

第7章　约翰·特拉尼与通用医疗的服务新前沿 // 166

知识共享的运作机制 // 169

“你的份额越少越好” // 170

新的价值定位——销售生产力 // 173

“播撒一些种子” // 174

获得新的核心竞争力 // 176

第8章　通用电气金融服务集团利用变革 // 182

制度化的企业家精神 // 184

由外而内的战略 // 187

关于增长的可传授的观点 // 190

投资创业 // 193

第三部分　激发组织活力，协调一致，实现增长

第9章　企业基因及其改变途径 // 198

基因的起源 // 200

决策与社交结构 // 203

运作机制 // 208

增长与基因 // 214

你的企业是否拥有对的领导力基因 // 216

加里·文特的可传授观点 // 217

艾克哈德·法伊弗是如何（两次）重组了康柏公司的基因 // 219

康柏公司的运作机制 // 222

快速重启变革 // 225

第10章　联合信号：重组企业基因 // 233

“内部导向型企业” // 235

强势推行可传授观点 // 241

航空与航天事业部的变革 // 243

可传授观点：效率与增长 // 244

新基因 // 245

重组社交结构 // 246

自外向内地开发产品 // 248

变革的运作机制 // 252

克服阻力 // 254

“增长从来不是重点” // 256

挑战组织 // 258

细分市场 // 261

学会拥抱变革 // 264

第11章　理诺公司打造终身客户 // 267

“我们关注着所有的支出” // 271

帮助客户实现增长 // 273

重新划分成熟市场 // 275

新客户与新需求 // 276

改变企业基因 // 279

建立情感资产TM // 280

建立彻底变革的运作机制 // 281

“令人难以置信的转变” // 282

传播可传授的观点 // 285

拓展新能力 // 287

万众一心 // 287

教育客户 // 291

从逆境中学习 // 294

第12章　你能否通过坎宁安神父的测试 // 297

扩张市场边界 // 300

边缘决策 // 303

第四部分　增长指南

注释 // 395